中国摩托：谁来对抗日系三大家？ -管理资料

    跟“日本摩托”的正面竞争，是“中国摩托”不得不面对的现实问题。

    多年来的增量市场，培育了今天占据世界摩托车产销半壁江山的中国摩托车产业。在2000多万辆的产销量里，“中国摩托”形成了一支可以独当一面的强大力量。如果说现在的格局表面上看是“欧美摩托”、“日本摩托”与“中国摩托”的“三国鼎立”，而实际上却是日本摩托与中国摩托的“楚汉相争”。

    在面对已经崛起的具有强大的全球性竞争力的“日本摩托”时，也许，这是一种荣耀：毕竟能够参与这样的直接竞争的产业并不多，尽管这样的竞争仍然停留在一个比较低的层次上：低附加值的销量。在大战已经展开的时候，仔细盘点一下“中国摩托”，也许能更好地看清楚未来的竞争格局。

    在当前来看，“中国摩托”的优势与劣势都很明显和突出。其主要优势如下：

    一是占据着中国这个世界上最大的市场。对于中国企业来说，首要优势并非人力等各种成本的廉价，更重要的乃是这个市场的巨大。依靠巨大的市场，才能吸引外资，进而引进技术。在汽车技术远远领先中国的韩国，为什么就没有形成真正具有竞争力的摩托车品牌呢？而日本本国的市场比韩国大得多，因此也就有了足够的市场来培育日本的摩托车品牌。而对于一个正在起步的产业来说，没有在本国市场的强大支持下，无论是资本还是技术，乃至品牌运作等各种资源的积累都无法实现，就难以真正地形成规模和竞争力，也必然难以成长为领先品牌。为什么进入世界500强排名的大多是具有垄断资源的国有企业呢？一个决定性的因素就是这个市场的庞大。显然，中国摩托车产业的快速成长同样来自这样的一个巨大市场。而无论是过去还是今后，这个市场永远都在“中国摩托”成长、乃至国际化的大背景和坚强靠山。当然，值得欣慰的是，“中国摩托”抓住了这样的一个难得的市场机会。对市场机会的敏锐和有效把握，是“中国摩托”的一个成功因素。

    二是具备了一定的竞争基础。规模化不是 ，但是，规模化是一个参与竞争的基础，在传统的制造领域来说。跟信息产业不同的是，在一个已经成熟的市场领域，制造型企业的竞争力在很大程度上来自于规模化。没有一定的规模，就无法现实规模带来的成本的降低，更无法在市场上争夺话语权。尤其是2003年以后，本土一线品牌纷纷跨过百万大关，并且在市场出现一定程度的萎靡之后，依然保持着比较好的竞争势头，尤其是销量并没有出现波动，其竞争的基础也更加牢固。表现优异的企业应该有3家：

    宗申。在市场出现难以预测的变数面前，宗申逆风而上，积极主动地调整产品结构，及时地淘汰了一些有销量无价值的产品，并对整个产品线进行升级。虽然销量有所下滑，但利润却明显增加。“中国摩托”最大的问题不是价格高低的问题，而是如何制定品牌升级的策略。值得学习的例子是韩国三星，它创造了一条技术与品牌为双翼的升级之路，如今三星已经成为名副其实的国际品牌。那么，还有一个值得借鉴与学习的例子就是韩国LG，在韩国LG是一个同样廉价的品牌，然而，LG能够意识到这一点，并在形成了足够的积累之后果断进行品牌升级，无论是产品还是品牌都得到了积极的改善，其手机已经进入高端领域。显然，“中国摩托”要形成真正的具有全球性竞争力的品牌，升级之路必走不可。产品与品牌同步互动提升是一个值得尝试的途径。

    大长江。大长江走的是一条品质路线，尤其最近几年一直保持着迅猛的势头，在中国摩托车企业里是绝无仅有的。大长江最大的贡献不仅在于其销量，而在于其提供了一种对企业发展和品牌建设的新的思考途径，它让我们认识到了营销的实质：过硬的产品，而不是过多的宣传。或者说从品牌的角度来说，它让每一个产品就是一个媒介，成为一个传播的载体，传递着品牌的信誉。还有一个值得思考的地方就是对渠道的有效管理，可以说，对渠道管理的有效性，本土品牌没有一个能够真正地达到，

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    钱江。作为中国销量最大的本土单一品牌，钱江应该在是“中国摩托”的最杰出的代表之一。在不依靠外资的情况下，钱江完全靠自身努力形成了自己的产品特色和品牌个性，应该说是最具有中国特色的本土品牌：它将对中国文化的深刻洞悉和对中国市场的深入了解发挥得淋漓尽致。其对产品的不断完善和对品牌的精确定位，使钱江走在跟合资品牌贴身“肉搏”的最前沿。在中国市场，毫无疑问的是，钱江已经成为跟日资品牌形成直接对抗的极少数本土品牌之一。牢牢地占领本土市场，然后寻求技术与全球市场的突破，钱江的探索让“中国摩托”有了新的思路。

    三是市场资源与地位的逐步集中。“中国摩托”要形成真正的竞争力，一个重要的前提就是占有尽可能多的市场资源，并占据有利的市场地位。可想而知的是，没有足够的市场资源和地位，就不可能通过对市场的影响来实现真正的升级。很简单，宗申如果不占有相当大的市场资源，并形成了品牌效应，肯定无法对产品进行升级，从而获得更高的利润和更好的品牌形象。从竞争的趋势来看，更大的集中化仍在进行。市场资源的集中不仅可以使企业获得更多的份额，同时更有利于企业提升产品档次，提升品牌形象。

    四是寻求技术突破的思路更加多样化。日本向来就对技术输出有严格的规定和限制，这不仅是文化上的，还有严厉的制度予以保证。尽管摩托车并非一个领先的产业，而且在世界经济格局中的地位并不明显，但是，日本企业对技术的保守几乎是一成不变的。如今，当“日本摩托”已经成为“欧美摩托”和“中国摩托”的共同敌人的时候，“中国摩托”出于突围的目标与“欧美摩托”出于自救的目的达成了方向上的一致：“中国摩托”要想实现真正意义的核心技术的突破，从目前的紧迫形势来看，接转欧洲技术是一条最为有效的途径。宗申和钱江的收购已经跨出了具有实质意义的一步。这为“中国摩托”的真正的升级提供了新的可能。

    当然，对于“中国摩托”来说，仍然存在着一些不得不说的问题，而且这些问题决定着到企业的生死。

    第一就是严重缺乏真正的制造文化。在屡次进行的市场调查过程中，经销商大多对本土品牌的质量大吐“苦水”，而曾经一度辉煌过的一线品牌甚至在近年来纷纷溃败，在某些市场已经成为经销商心里“死掉的品牌”。为什么不仅是二三线品牌，连一线品牌也开始溃败了？答案只有一个：质量问题。当“日本摩托”尽量维持它们的高质量标准、为适应国内市场而缓慢地降低质量标准的时候，“中国摩托”看到的是“日本摩托”微小的市场份额和迟缓的应变速度，而没有想到的是，它们所牺牲的眼前利益正在换来更具有战略性的未来。对于“中国制造”来说，当前最重要的形成真正的制造文化，而不是所谓的“创造”，没有过硬的制造文化，同样不可能形成真正的“中国创造”。同样，对于当前的“中国摩托”来说，需要的不是模式，而是深刻的理解、认识，并真正形成一种理念上的统一和现实中的实践。牺牲质量的短期眼光和行为、缺乏质量保证的生产体系，已经成为“中国摩托”乃至“中国制造”的软肋。

    第二是缺乏牢固的市场地位。不深入了解市场，肯定会陷入销量的盲目乐观中，深入了解市场之后，才会发现许多的销量是如此的不堪一击。重庆某二线品牌在2004年销量达到了一个辉煌的顶点，媒体惊呼该品牌已经进入一线品牌阵营，然而转眼就陷入了困境，销量跌至三线品牌之流，甚至还一度传出破产拍卖的消息。在洛阳摩托车市场，我们就亲眼所见某些本土一线品牌的难堪现状，而在登封市看到的是极少数本土一线品牌的艰难生存。在2005年的时候，笔者就亲见三线品牌在国内市场的败象，而现在一些本土一线品牌的市场松动也重蹈三线品牌败走国内市场的覆辙的可能。如果不加强市场修为，三线品牌的昨天可能就某些一线品牌的明天。

    第三是缺乏强势的品牌地位。尽管本土一线品牌已经形成了一定的品牌知名度，但是，非常危险的一个现象就是这些一线品牌并没有形成真正的美誉度，品牌形象甚至有下滑的危险和趋势。在进行市场调查的时候，无论是消费者还是经销商都对本土一线品牌表达了各自的不满。品牌满意度不仅没有提高，反而在悄悄地下降。当“日本摩托”已经成为摩托车的一个参考标准的时候，留给本土品牌的时间和机会越来越少了。

    第四是缺乏有效的渠道管理。在渠道管理上，做得最好的是合资品牌，而本土品牌普遍缺乏对渠道管理的能力与效果。即使是本土一线品牌，在渠道的选择上和管理上缺乏主动权和话语权，在某些市场甚至显得很被动。随着市场的逐步集中，主要品牌也逐渐地集中到少数经销商的手里，这无疑就增加了经销商的回旋余地，尤其当几个品牌同时争夺同一个经销商的时候，经营成本和管理难度就相应增加，效益却可能降低。格力的成功来自哪里？一是过硬的产品，二是强势的渠道管理。目前，对于“中国摩托”来说，显而易见的是，在这两个方面有着显著的差距。

    销量并不能够说明什么，产业发展的规律也不能说明什么，一切历史在于历史的创造者，而非简单而被动地遵从所谓的规律。必须相信：“日本摩托”能够战胜“欧美摩托”绝非守株待兔那么简单。