欧普VS雷士：产品与渠道双雄角力 -管理资料

    欧普和雷士恰好是两种不同战略的胜利。

    欧普无为而治，凭借老板的冒险和专著在市场上杀出了一条血路；雷士则是有备而来，通过对行业脉搏的准确把握而一举成名。两个企业的成功路径，恰好就是对自然战略和设计战略的经典说明。

    欧普：混沌中的摸索

    1996年1月，广东省中山市古镇县，一个叫王耀海的年轻人带领八个工人开始生产灯具照明设备。半年后，注册了广东欧普照明有限公司。

    转眼10年过去了，曾经的小作坊已经成为中国本土照明行业一块响当当的牌子，企业拥有1300多家专卖店、5000多个销售网点，年产值近15亿元的规模。

    十年之间也有众多照明生产企业与欧普一道起步成长，甚至起步也早于欧普，但是为什么欧普会取得如此辉煌的成绩呢?

    1、随大流的冒险选择

    上个世纪九十年代，中国照明行业处于刚刚起步的发展状态，消费者对于照明产品的了解仍处于非常落后和朦胧的状态：灯泡、日光灯就是照明；家居照明、商业照明、格栅灯、吸顶灯在那个时代仍然非常陌生。而当时对于照明产品唯一功能认知仅限于“节能”，因此节能灯成为当时照明消费的热点，也是众多照明生产企业竞争的焦点所在。

    当时的欧普与其他企业一样，市场什么热销，就做什么。但是节能灯只是技术概念，而不是现实中的细分品类。缺乏差异化竞争导致欧普多年来一直没有取得长足的发展，连续3-4年徘徊在不到1亿的发展门槛上。

    上个世纪九十年代后期，随着以房地产为主导的城市化建设进程的加速，照明行业进入了一个高速成长的状态。并且在国外照明巨头在介入中国市场的触发下，消费者选择照明产品的需求已经开始出现多样化趋势，更加注重个性化和艺术化的照明产品。

    在这种情况下，日子越来越难过的欧普，只有开始做减法，专注于家庭用照明产品。但是，即使是这一细分品类市场产品竞争企业依然很多，欧普的市场表现依然平平。

    为了冲出一条市场血口，王耀海夫妻作了一个大胆的决定，锁定一个产品做细做精。高举家居照明细分市场的欧普，以吸顶灯为拳头产品，开始在市场上撕开了口子。

    事实证明，欧普的这种选择是成功的，将企业的发展带入了一个和照明行业高速发展相适应的同步企业增长通道。

    2、价格突围，品牌奠基

    在行业发展初期，企业基本处于相同的起点；但是当行业进入了高速成长阶段后，虽然面对的机遇和空间是一致的，但由于市场容量增长边际递减和行业发展成熟度的递增两者的矛盾，无疑将各个企业推入红海的厮杀中。而各个企业能否从众多竞争对手中脱颖而出，获得企业发展的行业位置将是唯一标准。

    俗话说，“先下手为强，后下手遭殃。”

    当众多的生产规模、资金情况相当的企业在某一阶段进入了一个相对稳定的竞争格局后，谁率先打破这种低层次的市场平衡，谁就极有可能从中获益，处于市场发展的有利位置。

    1998年中期，欧普率先发动了行业内的价格战，打破了短暂的市场平衡，引发了行业内的产业整合，为欧普照明的成长壮大搭建了一个较高的市场通道。

    成长通道打通了，但是如何保证欧普能奠定自己的基础？为此，欧普照明又率先在行业内砍了三板斧，将品牌运作纳入企业的经营发展之中。

    ·继行业价格战后，欧普照明又抓住产品质量这个核心点，率先提出“品质优先”的市场诉求，

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    ·1999年，欧普又率先提出“打造企业品牌”，开始着手有意识的在行业内进行水平营销。

    ·2000年，正式注册“欧普”为企业商标和产品商标，首家全面导入CIS系统，全力打造欧普品牌形象和建立专卖店形象体系。

    从这三个步骤及策略的实施，可以看出欧普始终在扮演着行业差异化竞争的领导者的角色；通过“好产品－好企业－好品牌” 逐步在行业及消费者完成了市场品牌的三级跳。

    正是通过这种差异化策略的实施和品牌化运营的导入，让欧普照明在整个照明行业的市场竞争中始终牢牢掌握着市场主动权，尤其在中国照明行业的高速成长阶段实现了企业突破了企业发展的瓶颈，获得了很好的发展空间和发展平台。

    点评：

    在欧普的成长路经中，起决定作用的并不是领导者的高瞻远瞩，也不是一开始的英明战略，而是先投身于一个发展迅速并且竞争相对薄弱的行业并完成了原始积累；其次才是冒险式的差异化定位，这是欧普战略的萌芽，也是不自觉走上成功的起点；而一旦踏入轨道之后，企业也拥有了谋取外脑支援的能力，此时的战略便越来越明晰，企业也由此走上了快车道。

    这样的轨迹可以描述一大批成长起来的中国企业，所以，顺势而为也成为了一大批企业家成名的金科玉律，这点尤其重要。因为中国是一个发展变化非常迅速的大市场，对于成长初期的企业而言，懂得借势比认清大势的方向要容易很多；并且遵循这条路经的企业往往较为容易坚守自己的本业，这样厚积薄发更利于为自己的未来打下一个坚实的基础。

    所以，对于处于一个行业萌芽状态中起步中的企业而言，借势而为脚踏实地完成积累（资金、能力）方是自己的大战略。

    雷士：变革的胜利

    在照明行业，雷士虽然起步很晚，1999年才开始涉足照明行业，但却发展迅速，后来居上，短短几年间成为照明行业当仁不让之品牌领袖。这一方面受益于中国照明市场的高速增长；另一方面，也是雷士受惠于同行业成长经验，主动出击“一步领先，步步领先” 战略制胜的结果。

    在中国照明行业爆炸性增长的近几年里，先后经历了三次大的发展；而在这个过程中，雷士紧紧的抓住了行业竞争结构变迁带来的三次战略性机遇，适时进行战略转型及策略变革，具体如图2所示：

    “我们1998年底成立，1999年在沈阳开设国内第一家专卖店，之后每年的发展速度非常快，在照明行业已经有了一定的影响力，尤其确立了商业照明领域的绝对地位。”最高峰时，雷士照明在全国的专卖超过了1000家，几乎覆盖国内所有的地级市和发达区域的县级市，并且开始重点开拓县、乡镇一级市场，继续保持照明行业的超速度发展。

    进入2005年，由于众多的专卖店各自为战，再加上专卖店达到了一定数量后，单纯依靠雷士的管理体系很难实现对专卖店的深度掌控，于是，雷士不得不对专卖店体系进行变革，即由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，成立省级的运营中心。

    运营中心由公司与经销商参与共同设立，双方共同打造，共同经营，将网络铺设到县镇一级，深层拓展95%的县级网络，网点数量计划达到18000个。“这是照明行业发展的需要。”雷士照明董事长、创始人之一的吴长江从整个照明行业的背景来分析自身的发展定位。

    除此之外，雷士还未雨绸缪，为即将到来的产业链竞争阶段做好准备，具体措施见图3：

    另外，雷士首先引进海外风险投资，继而以自主品牌进行海外市场拓展，并积极筹备在海外资本市场上市，引进风险投资、海外市场拓展及筹备海外上市三大战略举措环环相扣，给雷士企业内部员工及外部合作伙伴以强有力的前景预期及激励，形成源源不断的驱动力，促进造雷士核心竞争力的形成及市场竞争优势的建立。

    点评：

    相比欧普的自然战略，雷士则完全是设计战略的成功。

    之所以两者走了不同的发展路径，其根本原因在两者诞生的时代背景的根本不同。欧普是从沼泽地混战出来的英雄，而雷士诞生较迟，市场竞争的方向和格局已经初具雏形，自然可以站在前人的肩膀上对行业发展有较为充分的了解，然后再选择适合自己成长的路径。

    另一方面，雷士初期就采取股份制方式，企业资本较为充沛，所以可以高举高打，这与欧普一步步需要自力更生完成原始积累的过程完全不一样。所以，两个企业的战略差异，主要原因是因为各自的自身状况和所处行业阶段的不同导致。从这个意义上讲，欧普成为了雷士的标杆和样本，促使雷士可以避实就虚，后来者居上。