现在，大家一说到TCL的国际化，感觉就会变得复杂起来：说它已经失败吧，似乎有点早，它还在国际化道路上艰难挣扎着；说它已经走出困境吧，它还没有摆脱亏损的阴影，而且从国外传来的多是坏消息，比如退出欧洲市场，
TCL之痛
。为什么人们会对TCL产生截然不同的印象？仔细分析便发现，原来是我们的信息源不对称所致。观察人士从市场、盈利和品牌的角度解读TCL，结论自然不那么乐观；而TCL则希望有更多积极的信息传播给社会，所以，它说的都是“我们正在越来越好”。
鉴于我的经历和研究方向，2005年初，国内某著名财经媒体向我约稿，希望我能写一写TCL，“还原TCL国际化真相”。我没有犹豫就拒绝了。我想，我们应该给TCL这样国际化走在前面的企业多一些机会，如果它犯了错误，我们应该有基本的宽容态度。后来虽然编辑多次和我商量，我也是以“等等看”推脱。
等等看，其实是希望留给TCL多一些改变现状的时间。虽然2005年以来，我已经隐隐约约感觉到时间也许并不能真正改变TCL的处境。但是我想，多给TCL一些时间，至少能让我的观察更深入，更具有事实依据。
然而二年过去了，TCL的国际化处境不仅没有出现良性改观，甚至有继续恶化趋势，欧洲市场已经基本退出，美国市场彩电占有率也有不小的下降。新兴市场国家，大多也在收缩战线。我想，到了说出我思考和建议的时候了，这是因为我珍爱这个企业，爱它就要拉它一把。而且，这也是对社会公众负责，他们有权利知道真实的TCL。虽然说出事实真相需要勇气和胆量，甚至可能因此而遭遇非议，但是，吾爱吾师，吾更爱真理，是我一直以来坚定不移的信念。而且我相信，以 的求真务实的人格，他也需要听逆耳忠言的，而他在TCL集团内部听不到。
我对目前TCL的基本认知，可以归结为三句话：
一、TCL今天的问题是战略层面出了问题，而非仅仅战术层面操作不当。战术问题好解决，战略问题解决起来就不那么容易了。
二、TCL的亏损有可能持续至少三年。如果三年之内TCL缴出了一份盈利答卷，不排除“以市场换减亏”的可能。也就是说，如果你看到TCL扭亏转赢了，你一定能同时看到TCL营业收入也大幅度下降了。而且不排除短期盈利让TCL在接下来的年份陷入更大困境的可能。这实际上意味着：制造出来的短期盈利，比亏损更可怕。
三、TCL今天的尴尬与困难，其实带有一定的宿命色彩，从 确立“大，不一定强；不大，一定不强”观念那天起，就注定了今天的结局。再往深里说，从TCL宣传“渠道为王”那一天起，就已经注定。因为，TCL已经把自己定位成一个不折不扣的“营销主导型”企业，而“营销主导型”企业在全球看，都是没有前途的。为什么？因为“营销主导型”企业擅长与销售和制造，弱于新技术和新产品开发。市场竞争从本质上说就是产品的竞争，你没有新技术、新产品话语权，拿什么和人家竞争？
当然，TCL的问题是个“综合症”，有战术层面操作失误，更有战略层面判断失准，甚至有心态不端的问题。
鉴于TCL对中国企业的标本意义，我们观察和研究TCL，其本意在于为所有中国企业提供一个思考与自省的机会。当众多中国企业在“国际化”和“并购”两大领域遭遇挫折的时候，我们还不应该把事关中国企业生死存亡大计的思考引向深入吗？
TCL美国盈利了，但是并不值得高兴
2006下半年以来，TCL开始对外宣布美国市场已经扭亏转赢。但是，细心的人们发现，在TCL美国市场扭亏转赢的同时，其彩电销量比2005年同期下降了约30%。于是不难理解，TCL在美国实现扭亏转赢，其实是大幅缩减人力和渠道成本带来的，支出减少了，利润当然也就增加了，但是，市场也随之萎缩。这样的盈利，到底有多大意义呢？
这一幕也发生在了手机产业上。2006年9月份之后，TCL宣布海内外手机实现全面盈利，成为两大亏损产业中第一个扭亏的产业。但是，细心的人发现：在国内手机卖场，越来越难看到TCL手机的身影，许多展台摆上了别人的产品。TCL手机市场占有率也滑出十名之外，也就1%多一点。在海外市场，TCL靠给发展中国家供应低端贴牌机生存，未来可持续发展性很弱。
所以，TCL目前的盈利，属于典型的“缩减成本型盈利”，靠大幅度缩减成本开支实现盈利，该投的广告也不投了，科研开发经费也是一减再减，使企业可持续发展性越来越弱。因此，我把这种盈利视为“假性盈利”。在我看来，真正的盈利，一定是靠新技术、新产品带来的高附加值产生的，不信你看看那些成功的国际企业，是不是这样？
说到发展，企业常常使用“开源节流”这个词，
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《TCL之痛》(https://www.unjs.com)。“开源”和“节流”都能改变企业利润状况，但是，从长远看，“开源”和“节流”的效果是完全不同的，前者是靠赚钱越做越大，后者是靠省钱越来越瘦。省钱只能解决一时的生存，不能解决永远的发展。缺乏盈利引擎，成TCL最大心痛
现在，扭亏转盈成了TCL集团第一要务，从理论上说这是对的，毕竟没有企业希望长期亏损下去。
上面说了，扭亏转盈有两条路径：一条是开源，一条是节流。所谓“开源”，就是寻找新的利润增长点；所谓“节流”，就是尽量少花钱。在这两个方面，TCL的能有所作为空间都是很有限的。
我们分产业来说开源。
多年来，TCL白电及电脑产业一直处于不振状态，在TCL形势好的时候对集团贡献不大；在TCL困难的时候也帮不上集团。手机产业虽说是盈利了，但是，前二年巨大亏损还得补；而且依照目前这种形势，未来能否持续盈利？盈多少？都是未知数。
电视板块是TCL集团最为倚重的产业，也是对集团利润贡献最大、最稳定的产业，恰恰也是目前问题最大的产业。在国内市场，TCL彩电的处境也正在变得越来越尴尬，多年保持的“老大“地位，在平板时代被海信、厦华等“后生”超越，虽经过多方努力，仍然与老大有一步之遥。在国际市场，TCL已经成为无可争议的老大，遗憾的是，这个“老大”是“CRT老大”，而不是“平板老大”。
TCL还有不少不成气候的产业，对TCL盈亏都无足轻重，这里就不再分析。
再说说节流。
TCL主要采取了“减薪+减员”来缩减成本。
比如，通过供应链整合，TCL在墨西哥的工厂缩减了3000万美元的成本。但是，成本不具有可无限缩减性。否则，明基也不会把刚刚拿到的西门子手机业务又扔掉了。
但是，减薪和裁员在亏损最严重的欧美，都很难行得通。外国法律倾向于保护弱者，工会组织又特别强大，让TCL能降下来的成本很少。
国内情况会好一些。2006年以来，TCL各事业部都在悄无声息地裁人，平均裁员30%，中高层人员普遍降薪，事业部总经理年薪不得超过30万元，与同样大刀阔斧国际化的联想大幅度加薪，形成鲜明对比。
一方面是“开源”几无空间，一方面是“节流”十分有限，TCL未来扭亏引擎在哪里？
“CRT优势”成“CRT包袱”
越来越多的迹象表明：在全球CRT电视大溃退的形势之下，任何对CRT的幻想，都只能让幻想者遭遇更大的被动。
于是，TCL的问题就来了：作为全球“CRT大王”，TCL在墨西哥、泰国、波兰乃至法国本土都有CRT电视工厂，在产业大转型之际，这些工厂和工人怎么办？
显然，曾经的CRT优势，正在成为CRT包袱。
如果作为世界500强企业的汤姆逊都背不动这个包袱，TCL能背得动吗？
这显然是一个太沉重的问题！
实际上，以TCL国内CRT电视产能，供应全球市场没有任何问题，尤其在全球CRT电视需求量越来越小的情况下更是如此。刚刚拿过来的资源，很快就不得不闲置。这就是我的担心之处。“只恐双溪蚱蜢舟，载不动许多愁”啊！对行将退出历史舞台的产业实施收购，显然是因为TCL领导层对产业未来发展趋势判断失当。
来自TCL的消息表明，部分海外工厂已经停产，这是压缩成本不得已做出的选择。但是，停产不是解决问题的最后办法。请神容易送神难，甩掉这个“烫手的山芋”并非易事。
关于作者：
刘步尘：现任甲春秋传媒机构策略总监。历任夸父企业管理咨询机构首席顾问，广州上兵伐谋企业管理顾问有限公司策略总监，TCL集团彩电新闻发言人。著名家电产业观察家，企业新闻传播专家，中国作家协会会员。南方日报、南方都市报专栏作家/特约评论员；新浪网、中国营销传播网、销售与市场、人民网、博锐管理在线等媒体专栏作家查看刘步尘详细介绍 浏览刘步尘所有文章 进入刘步尘的博客