近期，山东枣庄华煜酒水公司的孙经理遇到了一件头疼事，这几乎成了他“酒道人生”的事业转折点，他与湖北某大型酒厂的合作出现了“两年之痒”，他呕心沥血投下近百万元和大量人力打造的地级市场，在成为山东样板市场后，突然被厂家以“晚打款”为由，直接接触他的下线经销商，抽走市场，其做法实在令他意外和无法接受，
一位总经销的酒道人生与中国白酒营销十年
。他感觉到自己付出的太多，两年来辛辛苦苦开荒、犁田、施肥的这块田地，到收获的季节时，却发现被别人偷割了一大片，自己一点补偿也没得到，这令他很郁闷，正在积极向厂家“ ”。【解读一：孙老板的遭遇并不是个案，而且在中国酒水江湖上，既不是第一个，也不是最后一个，一直以来，中国的酒类经销商就是在和厂家斗智斗勇、相互妥协而又互惠互利中过来的。酒水经销商这一群体，相对于厂家尤其大型酿酒企业来说，大多处于弱势和“个体”地位，并往往形成以下三种关系：
大品牌·豪门恩怨——攀亲豪门，光耀无比，生活无忧，气质华贵，轻易不谈离婚，但其中的怨妇情结只有自己知道。
二品牌·露水夫妻——边谈边看，感情一般，若即若离，磕磕绊绊，一般三年，七年罕见。
小品牌· ——不求天长地久，只求曾经拥有，各取所需，天亮就走。
事实上，中国酒水经销商，几乎象极了西天取经的美猴王，逢山开路，遇水搭桥，千辛万苦保着唐僧（品牌）求取真经，时常遭到唐僧的不理解，总免不了被“箍咒”的“头疼”。结果发现，到头来名声是唐僧的（人们号称“唐僧取经”），江山是唐王（酒厂）的，除了靠自己的真本事弄了根还算值钱的金箍棒和一身行头外，其他什么也没得到，结果真成了孙“悟空”。】
经销商的第一桶金
1997年下海的孙老板，从教师的角色变为某大型酒水公司的营销经理，曾把珠江啤酒卖得风声水起，成为当年轰动一时的区域成功案例。
在1999年石家庄秋季糖酒会上，孙老板选中五粮液服务公司的交杯福酒，成立枣庄华煜酒水有限公司，首批打款20万后成为地级总代理，全力以赴经营策划交杯福酒，交杯福酒在枣庄五区一市一炮打响，迅速形成一股强大的“交杯福旋风”，火暴程度超过了当时的金六福。
孙老板在全国首创了给酒店送汽车的营销先例，一下子激起了酒店老板卖交杯福的热情。有一个小插曲足以说明当时枣庄市场的“疯狂”，一手策划起枣庄“金六福旋风”的L老总，看到市场实在太大，乘飞机直飞五粮液酒厂，要求放弃金六福改卖交杯福，加入这场分切巨大蛋糕的疯狂战斗。
一年多时间，交杯福在枣庄卖了2000多万，随后，交杯福在全国遍地开花，并迅速走红，
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《一位总经销的酒道人生与中国白酒营销十年》(https://www.unjs.com)。2000这一年，孙老板掘得了人生的第一桶金。后来，我们看到，市场上“交杯喜”、“交杯寿”等各种“交杯”打头的品牌一拥而上，鱼龙混杂，搅乱了市场，交杯福迅速盛极而衰。交杯福成为五粮液服务公司历史上唯一一个成功品牌，而且，在全国走红是从枣庄开始的也是不争事实。
2001下半年，孙老板选了第二个品牌“一滴香”，还是五粮液服务公司的 ，首次打款100万买断山东省总代理，然后又砸出近40万高调参加山东省糖酒会，面向枣庄之外的十六地市招商，开始了他的全省布局计划，同时也开始了省外招商。
然而，“一滴香”正赶上五粮液集团开始实施品牌瘦身计划，砍掉50%的品牌，五粮液服务公司的品牌全部清理，交杯福、一滴香等均属被清理行列。“一滴香”成了“没娘的孩子”，自生自灭。孙老板顶着压力，居然把这个牌子做了近三年，但当时由于摊子铺的太大，枣庄市场并没有被重视，当反过来重视家门口市场时，市场变了，品牌背景变了。
2003年后，“一滴香”成为了华煜公司的鸡肋品牌，食之无味弃之可惜。孙老板的酒道人生再次进入“品牌和市场再造”阶段。
【解读二：孙老板的“一滴香”时代，正赶上全国白酒市场被“二次讨伐”的时代，什么“一年喝倒一个牌子”、“各领风骚三五天”、“五粮液能否多子多福？”、“中国白酒走向夕阳产业”、 “买断是魔鬼”等等，类似负面文章连篇累牍见诸媒体，中国白酒继1997年“秦池大反思”之“广告批判”后，约5年，又开始了关于“五粮液大反思”之“泛品牌批判”。这时候的五粮液集团开始实施品牌瘦身计划是必然的。
2002年后，中国白酒市场又开始进入“老品牌回归时代”。这时的中国经销商们，几乎同时发出了同一个声音：“还是老牌子管玩”！于是，老“十七大”及历史名酒等，开始被经销商们看好，洋河、汾酒、杏花村、兰陵、孔府家、古井贡、口子窖等历史名酒或直系品牌，再度冲击市场。同时，一批高端新品牌“水井坊、国窖1573、舍得、百年老店等横空出世，开始打破白酒品牌价位或价值上的等级秩序，初露锋芒。白酒开始价值回归，或价值再造。
“一滴香时代”彰显了中国酒水经销商们对“白酒事业”的执著和热情，这一阶段，人们对“卖酒的”仍然是以“有钱人”的大款形象看待，但已接近尾声。白酒经销商对渠道建设、品牌推广起到不可替代的巨大作用，但也说明“买断”这一模式对品牌的扼杀是致命的，“买断”是厂家对品牌极端不负责任的行为。中国营销渠道在以国营为主的大批发、大流通时代解体消亡后，个体经销商们是推动渠道建设的主力军，没有他们任何一个品牌都不可能做大。他们是酒类营销的主体，一直在推动或改写中国酒类营销历史进程。但他们也是厂家新品牌的掘墓人，他们面对品牌是无能为力的，极其无奈的。】