一家年销售规模达到10亿元的企业，月度销售工作陷入“怪圈”：每月后10天的出货量占整月“毛销量”的2/3，每月前20天的出货量占整月“毛销量”的1/3；而后10天的发货量到市场上后，由于不能快速分销，这些存货就象一颗颗“毒瘤”，随时都有恶化“癌变”的风险，
考核“分销量”，流量撬起来
。当前，这种“怪圈”已经被普通销售人员认为是“很正常的事”，而老总们则一提起这事就头疼，急寻“良药”。我们认为：企业的出货量是“毛销量”，经销商的出货量是“分销量”。企业只有改变业务人员的考核方法，将考核毛销量推进为考核分销量，才能引导业务人员将该沉的工作沉下去，进而消除“月底旺、月初淡”的销量假象，让毛销量遵循市场规律自动生成。
考核毛销量，花落知多少
几乎所有企业对业务人员的绩效考评都是以毛销量为硬指标。这种考核方法在五年前还挺管用，因为把货给了经销商，经销商就一定能把它卖出去。但是，随着各行各业供求状况的改变和竞争激烈程度的加剧，继续延用毛销量考核方法，将给企业带来人、财、物上的极大损失。
以本文开头所举企业为例，其“花落”清单如下：
1、业务人员每月有一半的时间在做无效工作。
为了实现后10天完成全月2/3的毛销量，业务人员每月的后15天都在围绕向经销商压货做工作，一方面是向经销商“客情”与“客恐”并举，督促经销商备款压货给支持；一方面是向销售后勤和配送部门“嬉笑”与“怒骂”皆有，督促后勤派车发货给支援。业务人员这15天的工作虽然是忙得不可开交，但是这些工作要么是伴随着巨大的促销费用投入，要么属于并不能推动销量持续增长的无效工作。
业务人员只有指导并协助经销商进行销售网络构建、渠道疏通、终端活化、消费者促销等工作，才能对销量的持续增长有贡献，而只有对销量持续增长有贡献的工作才属于有效工作，
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《考核“分销量”，流量撬起来》(https://www.unjs.com)。遗憾的是，减去15天用于压货的时间，减去4-5天的月度会议及市场往返时间，业务人员每月在市场上从事有效工作的时间只有10天！2、企业每月有一半的促销费都浪费了。
企业当前促销费的浪费状况，完全可以套用广告界的一句名言：“我的广告费的一半都浪费了，但我不知道浪费在哪里。”
业务员为了完成毛销量指标，进而需要向经销商压货，但是经销商仓库里还有一堆货，凭什么还让经销商进货？业务人员只有向公司要促销政策。通过加大促销政策让经销商进了货，但经销商吃进货后卖得慢，而下个月的毛销量目标同时又逼来了，怎么办？业务人员就继续向公司要促销。
于是，毛销量目标一月跟一月的压过来，促销费也随着目标一轮接一轮的花出去，“促销依赖症”就这样不可避免的产生了。正如一个病人经常使用抗生素后，每次抗生素的疗效将降低一样，陷入“促销依赖症”的企业，势必导致促销费的巨额浪费。企业可以抽取一些陷入“促销依赖症”的典型市场，进行促销费的解剖研究和跟踪治理，就会发现自己至少有一半的促销费浪费了。这半促销费之所以“白搭”了，在于它们的促销使命、促销时间、促销环节、促销形式、促销力度等从一开始就是错误的。
3、企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。
月初基本不发货的状态，使得“以销定产”的生产系统不知道生产什么，也不敢盲目生产，产能就表现为每月的前15天都不能充分利用，导致企业每月1/3左右的产能处于闲置状态。
4、企业每月1/3左右的配送能力处于浪费状态。
月初“门前冷落车马稀”，自然让企业的配送系统无“市”可做。受此影响，企业每月1/3左右的配送能力都处于浪费状态。而月底10天集中发货期，又造成车辆短缺局面，不得不靠增加运输费用以吸引外部车辆，满足短期物流需求。