区域市场内，大型商场、超市越开越多，在名目繁多的进场费、店庆费、开业赞助、新品上架费、促销赞助等的挤压下，在与竞品激烈的贴身较量中，业务人员像走钢丝一样“伺候”着这些核心门店，仍然难免在比拼中败下阵来，产品面临被调整甚至撤架的命运，
逃离商超“黑名单”后的策略应对
。在供方使出浑身解数，逃离了黑名单后，却又开始陷入无边的郁闷中，这次逃过一劫，下次呢？年度销量目标还要靠这些门店来支撑，新品上市还要靠这些门店来做宣传、做推广、做销售！逃离超市、商场的黑名单后，如何让那种死里逃生的感觉离自己远些，供方还需要做些什么呢？
第一、讲究策略，重新梳理合作关系
我们常说，态度决定行为，思路决定出路。与大卖场合作，首先讲究的是策略，不要被“黑名单”唬住。要策略性的对待与商超的合作。策略性主要是三点：一、卖场需要吸引人气、聚集消费者，营业额是其内部的核心考核要求，因此，要吸引其关键人物注意己方产品的成长性，经常灌输己方的宣传方案和销售政策；二、面对名目繁多的费用，要仔细分析这些费用是属于非生产性费用，比如店庆费、年节费，费用交了不会直接带来销量的提升；还是属于基础生意费用，比如新品上架费、进货返利等，费用交了可保证卖场生意的稳定；还是属于增量生意费用，比如DM费、摊位费等，费用交了可以直接带来销量提升。有的放矢的将钱花在有增量产出的费用上，避免因为高企的费用因素将自己逼到黑名单上。三、可以改变思路，比如采取包费制、买断专柜做店中店等多种合作方式，将费用率与销量联系起来，以降低运作风险。
其次，要重新梳理合作关系。在与零售商的每次博弈中，纠纷、冲突层出不穷，在疲于应付、被弄得焦头烂额的同时，供方经常会不自觉的混淆了自己的存在价值。不是与零售商打嘴仗，以维护自身可怜巴巴的一点残留利润，也不是打掉牙齿和血吞，忍气吞声也要做零售渠道。在渠道多元化的状态下，与商超的每次合作、谈判，应坚持不懈的渗透一种意识：自己与强势卖场的关系不是表面上的优势互补关系，更不是眼前的攻防博弈关系，而是在共同事业平台基础上的战略合作伙伴关系，二者是追求市场份额与规模利益最大化的战略联盟，
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《逃离商超“黑名单”后的策略应对》(https://www.unjs.com)。只有这样的合作才是长期的合作。听起来有些不切实际，但以发展的眼光看问题，第一强弱关系是可以转变的，第二一个声音固然太小，但若这种声音汇成一股洪流，在应对不合理的现状（比如商超的黑名单在某些时候是基于恶意行为的）的同时，还可以帮助自己正视自身的存在价值，即以消费者为中心，为消费者创造价值。只有正视自身价值，才能牵引商业行为、动作，稳健的走到最后。
第二、提升销量，以此带动回款
梳理合作关系，正视自身存在价值的同时，要让自身的生存落到地面上来。销量是业务人员摆脱黑名单的至要武器，没有销量，就没有利润，没有利润，黑名单会如影随形，挥之不去。所以，切切实实的提升销量，是业务人员做商超的核心使命。那么，如何提升商超销量呢？
首先，梳理操作的不足。逃离黑名单后，业务人员一定要多问自己几个问题，比如与竞争对手的较量中，自己何以落于下风？是产品自身的问题，还是陈列的问题？是商场人员的利益因素？还是自身的客情维护不够等等。这里推荐运用排除法，一一追究前期出现偏差的原因，将过去一段时间的关键事件列出来，供方全体人员开会讨论，相比于竞品，本公司的“长处”是否发挥了出来，长处没发挥的原因是什么？“短处”是否克服，没能克服的原因是什么？层层剥笋，层层论证后，确定下一个阶段要达到的目标值，并细分制定出改善与强化的对策。
只有如此立足于自身的改进，才能在与商超的对话中挺直腰杆，与竞品的较量中不落于下风。比如，在寻找自身之所以被列入商超“黑名单”的缺陷时，可以运用表格的管理工具进行分析，将问题点量化，如下表：
顺序问题点项目/具体内容强化/改善要点实施者实施日期1234