主持人： 欢迎来自纳伟仕集团的姜国庆先生加盟CBI渠道大学客座教授团，从今天起，我们将一起分享他数年来做渠道的经验，
浅谈渠道绩效评估背后的渠道执行力掌控
。主持人：今天我们主要的话题是渠道绩效评估。从实际的操作角度出发，一般的渠道绩效主要是指哪些方面的内容？在评估时，有哪些具体的指标？
姜国庆： 说到渠道绩效评估，我感觉首先要明白的是渠道的性质与归属问题，行业与类别的不同注定渠道千变万化，不可能也不应该有统一的评估标准，我们可以努力的结果是寻找到渠道评估中规律性的共性因素。
我认为，渠道规律性的共性因素反应在渠道的价值内涵上，真正的渠道绩效应重视价值评估，至少包括四方面内容：一是渠道的容积力，即渠道本身资本容量，包括现有的，潜在的，当然要以竞争性为原则；二是渠道的消化力，即渠道资金流的通路速度，同样要考虑潜在的及可挖掘的部分；三是渠道的渗透力，即渠道本身承载的产品或服务的行业影响力和品牌传播力；四是财务控制力，包括风险控制力、应变力和延展力。
好渠道下的产品一定在三方面表现强势：一是产品渠道商愿意卖，销售政策、价格及利润体系的设计非常重要；二是产品消费者愿意买，产品策划及品牌推广的作用很大；产品消费者买得到，渠道的扁平化设计是重中之重。评估渠道指标主要包括四个要素：渠道的容量指数，动态的和静态的都要考虑；渠道消化指数，要考虑主动和被动的因素；渠道渗透指数，主要是压迫性和竞争性；渠道财务控制指数，资本或资金的运作效率和效益。
具体指数的设可以按“五分六化”原则执行。“五分”指分产品、分区域、分时间、分通路、分责任人；“六化”指文字化、表格化、数据化、数字化、程序化、规范化。
主持人：一般来说，厂商与分销商都存在对自己的渠道进行评估的行为，
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《浅谈渠道绩效评估背后的渠道执行力掌控》(https://www.unjs.com)。厂商对渠道的绩效评估与分销商对下游渠道的绩效评估有什么不同？分销商对渠道绩效的评估，又会受到来自厂商的哪些影响？姜国庆：最大最根本的不同，是双方的目的和出发点的不同。厂商评估渠道绩效，是面带点的关系，在战略上要全盘考虑，在战术上要有针对性。全球任何一家公司的任何产品或服务不可能在所有的渠道都做得很好。举个例子，微软的操作系统是全球的王者，微软即不不缺技术、人才，更不缺资金，但在财务软件方面，至少在欧洲，它难以撼动SAP的地位，还有即便投入巨资，在搜索引擎领域仍不如google等等。再者，厂商在考虑渠道绩效的时候可以战略性地作出牺牲。甚至一定时间，一定产品，一定区域内不需要任何的投资回报。
分销商就不太可能，如何赢利？赢多少利？几乎是所有分销商渠道绩效设置的惟一目的和出发点。因此，厂商的整体、战略、细节方面的考虑对分销商的影响显然不言而喻。让分销商像厂商那样让步或牺牲，在目前的无序的生存竞争大环境下，做好并不是件容易的事。
主持人：不同的产品，渠道总是存在很大的差异性，那么，从评估指标与评估方法等细节上，不同产品的渠道绩效评估，会有何不同？
姜国庆：对于渴望成功的企业来说，我们需要学习成功企业的经验，但凡成功的企业，产品定位都比较清晰，形象产品、利润产品、走量产品的分类定位一定很客观、准确。因此，在评估指标与评估方法上肯定有差异。
形象产品一定要重视战略布局，如何取舍显得非常重要，它更多承载的是产品本事的品牌身份、特征与形象，评估上要侧重产品特质传播的渗透力，对销售业绩的要求不会太高太多，韩国三星的中国品牌战略是个很好的例子。利润产品既要重视形象，又要看重业绩，还要兼顾与形象产品和走量产品风格上的衔接，评估上业绩的表现就显得非常重要了，这对渠道政策的设计及资源投入提出了较高的要求；走量产品看重市场份额的占有率，单品的利润并不重要，重要的是渠道的铺市率，评估上自然要把量的积累与产品的终端消化速度及途径放在重要位置。