始建于1840年的“恒顺”是镇江香醋的发源地，160多年来，“恒顺”企业坚持以传统的工艺，正宗的原料酿制精良的产品，保持了百年历史镇江香醋的风采，
大变革成就大恒顺
。特别是2001年“恒顺醋业”在上交所上市，开中国同行业之先河，被业内誉为“中国醋王”。我国食醋行业竞争激烈，价格战尤为突出，特别是随着今年我国农产品价格的上涨，食醋企业更始面临着巨大的生存危机。企业一方面要应对成本上涨的压力，一方面又要应对行业内残酷的竞争，面对于产品提价无不是小心翼翼，而被誉为“中国醋王”的“恒顺醋业”却逆市而行，大幅度提升产品价格，其提升幅度在整个调味品行业来说也是独一无二的，可以说此次的提价犹如一颗重磅炸弹，在业内引起的巨大的震动，对于我国食醋行业的意义犹为深远。而“恒顺”伴随着涨价所开展的一系列全新的市场云作，更为业内人士所称道，揭开了我国调味品营销新的篇章，对改革我国调味品传统模式作了一次有益的尝试。
此次，本报特别邀请了中国著名营销大师、江苏恒顺集团有限公司销售总监王乃振先生来为我们详细解度此次“恒顺”变革的台前幕后。以下是本报副总编李跃和王乃振先生的对话。
李：可以说，今年是“恒顺”战略调整的一年，是什么原因让“恒顺”进行这么大的一个调整？您觉得这次调整的关键核心是什么？
王：从目前业内改革的情况来看，恒顺确实在业内打破原有的销售模式率先进行了品牌战略调整，我们调整的主要原因有以下两点：首先，提高产品品质，为广大消费者提供优质产品。健康已是人们关注的主要话题。而我们也是把人民的健康放在第一位，对广大消费者负责创造优质、安全、健康的产品为己任；其次，再也不能通过降低产品内在质量，以牺牲质量为代价通过价格降低来抢占市场，这会坑害消费者的利益，更会影响 的发展，最终也会因为整体质量低，影响镇江香醋的行业信誉。所以我觉得这次调整的关键核心是关注消费者的利益、树立企业形象、提高行业信誉。
李：目前，公司竟因主要从哪几个主要方面进行了重要的调整？到现在取得的成绩如何？
王：在今年的调整中我们主要从以下几个方面着手：
1、 解决用人问题
为激发各业务人员的销售热情，我们对所有的片区实行公开、公平、公正竞标上岗制度，所有片区人员一律重新分配，引入“赛马不相马”的用人机制，最终绝大多数业务人员有了自己展示能力的机会和舞台。
2、 解决分配问题
我们将收入分配与竞标上岗有机地结合起来，各片区业务员的产生，不采用指派的方法，而是有竞标产生的新主管和业务员之间双向选择产生，这样有利于发挥各片区的团队作战能力，能够团结一致，
管理资料
《大变革成就大恒顺》(https://www.unjs.com)。各片区的销售任务分解落实到个人，片区主管不再从事具体的业务，这样有利于主管进行整个片区的宏观调控，有利于落实公司的销售政策。每个业务员的任务完成与否都直接影响主管的业绩。通过这样的分配机制的实施，有效解决了以往吃小锅饭的心理，将任务层层分解，做到每个人肩上都有重担。3、 销售公司内部模拟市场化管理
第一、按历史数据，按片区分解任务量，并落实到每个人。
第二、将区域销售量以合同的形式与片区主管、业务员签订。
第三、逐月逐片逐人考核，确保考核的公平性、公正性。
4、 产品分类考核
我们将公司的所有销售品种按其毛利进行分类，分为普品和精品，并有相应的销售指标，对超额部分按20：80对普品和精品进行奖励。这样极大地调动了业务员销售精品的积极性。
5、 硬指标管理
我们把各业务员当月所得报酬与当月资金回款密切挂钩，让业务员充分认识资金回款的重要性，同时又针对销售业绩综合排名，排定龙虎榜，奖励那些有闯劲的业务员。
6、 目标管理
每月月底公布下月的销售目标，细分到产品类型，尤其是普品和精品，都有详细的销售目标，并细分到个人，化整为零，利于总体的实现。
我们在年底前就根据片区和每个客户的实际情况，核定了每个片区、每个客户的铺底资金，除此之外，所有资金必须回款。对于超出信用额度的，开票处将无法开票。特殊情况，由片区提出申请，必须经销售总监批准方可临时增加信用额度开票。这一管理制度的出台，能够使有效资金100%回款，保证回款目标的实现。
7、 计划预算管理
各片区的销售目标有月计划、周计划，并根据销售进展情况进行每日协调。每日下班前上报次日的要货计划，走货量较大的品种要求保证最底库存量，尽量减少库存量，解决我们库存较小的矛盾。
8、 管理到每一天
我们将原来的月末统计销售情况报表改为每天一报，即在每日下班前将当天的每一片区、每个销售员的本月的任务完成进展的情况，资金回款情况准确填报。这样有利于我们对销售动态的准确把握，便于采取措施对市场情况的反映与控制。