我所在的公司是一家啤酒公司，面对有车族越来越多，开车购物的消费群体在大中城市越来越多，成为一股不可忽视的消费新力量，
没有过不去的坎――如何从超市下架“黑名单”上起死回生
。这股力量的快速崛起，促进了家乐福、沃尔玛、家世界、易初莲花、丹尼斯等大型商超终端的快速发展。我们也看好了这一消费群体的消费潜力，也开始重点开发大型KA这一终端市场。A是国内KA新贵，凭借强势的品牌影响力，刚进入郑州市场就雄心万丈，对供应商也是居高临下，选择的条件苛苛至极。在A开业前我们主动与其招商部联系，商谈我们的产品上架事宜。与些同时至少有5家啤酒品牌在同时商谈进店事宜，主要是青岛、百威、喜力等国际品牌。当时我们认为，青岛、百威、喜力在KA店主推330ML小瓶和易拉罐两款产品，走的是高档路线，而我们把目标定位在有车族的日常消费，供的是零售价在4、5元/瓶的500ML和600ML两款瓶装中档产品。
我们除了提供详细的企业和产品资料外，我们邀请招商部领导和酒类招商专员到公司参观，凭借我们是本省第一品牌，产品是国家免检产品，企业是全省首批工业旅游园区，我们终于获得了入场权，但还是要每月交纳3000元的上架费，为了长远的利益，我们还是签订了足足有30多页的仅A方有单方下架决定权的约定就有2页之多，“不平等条约”。
产品上架之后，由于A品牌效应和前期的促销活动，天天门庭若市，楼顶、地下车库天天爆满。当然我们的产品销售也出人意料地了，最多一天销售600件。大家都有钱赚，我们与A方也是相交甚欢。
然而好景不长，在一个月后我们的销量开始一天天下滑，一直在30－50件徘徊，每天的盈利连我们的上架费也不能支付，而是严重亏损！就在我们在商讨对策之时，突然我们收到A的书面通知：
＊＊公司：
鉴于你公司的产品近期以来不良之销售业绩，经我们研究决定，在十日内我们将单方面予以下架。
特此通知
A公司
2005年9月20日
看到这冷冰冰的通知，我们感到心寒至极，在大骂A没有人性的同时，我们不得不立即召开会议商量对策，大家的思想是统一的，那就是无论如何我们得从下架黑名单上下来，
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《没有过不去的坎――如何从超市下架“黑名单”上起死回生》(https://www.unjs.com)。毕竟A是影响力巨大的大型KA，不仅啤酒产品的消费需求潜力巨大，而且品牌传播效率高，对提高产品的品牌忠诚度起着非常重要的作用。分析原因
一、 竞争品牌B的进入。看到我们的良好销售势头，本市的另一家啤酒品牌B也以同档产品入驻A，由于B的品牌知名度和忠诚度没有我们高，但是一个快速成长的品牌，市场认知度正在不断提升。B采取了跟随者的策略，与我们同架销售，但价格每件比我们少2元钱。虽然有车族品牌意识较强，价格敏感度相对较低，但还是对我们造成了极大的威胁。
二、 A见利忘义。B为进入A把上架费提高了5000元/月，而且供货价格每件比我们低1.6元,而且还透露出如果此档次的产品只有他们专销，价格还可以优惠的意愿。A开始对我们的热度下降，另有他爱，与B打得火热。
三、 我们反应迟缓。面对B的进入，一是我们对B的进入前没有任何信息，B进入后我们对他们视而不见。B销量开始上升，我们销量开始下降时，虽然一线业务员汇报了信息，但没有引起区域经理的重视，因为现在是旺季，市场整体销售情况好得不行，没有精力去关注一个终端。
研究对策
经过我们深入的讨论，我们认为整个事件的当事人有三个，一是A、二是B、三是我们，必须解决好三方面的关系，才能扭转被动的局面，为此我们提出以下三个对策：
一、 与A高层加强沟通，动之以情，晓之以理，使对方着眼于长远利益，以获得理解与支持，缓和敌意和矛盾。
二、 针对B进行策略性打击，搓其锐气，让其支撑不住，直到被迫退出。
三、 内部反思，重整团队，组织精兵强将，专门负责KA终端日常管理与维护。