麦肯锡败阵反思
。为全球最大的200家公司中的147家提供咨询服务，这些公司包括120家金融服务企业中的80家，11家最大的化学制品公司中的9家和22家最大的医疗保健品企业中的15家，与全球400多家客户拥有长达15年之久的合作。为了维持公司的高速增长，1994年后，麦肯锡把“雇佣最好的顾问”放在了“客户第一”的原则之前，并大力在亚洲和东欧扩张。
可是，在中国市场这家在世界各地极度权威的咨询公司却接连上演了一连串令中国“土人”大跌眼镜的尴尬局面。
随着一连串尴尬局面的出现，在中国，麦肯锡受到越来越多的质疑。一时间，关于“麦肯锡兵败中国”的讨论传得沸沸扬扬后，麦肯锡在中国陷入了一场对其诚信和在中国进行企业咨询操作的能力质疑的危机中。
关于这个问题，笔者作为麦肯锡的同行——一个职业的咨询从业者不敢说能够给麦肯锡“鸡蛋里挑骨头”，但是同样是出于一个职业的咨询从业者的感触，因此实在忍不住要说一通：
第一是生搬硬套，难以切合实际，在本文列举的典型案例中，我们在很多处都能清晰的看出这一点来，
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《麦肯锡败阵反思》(https://www.unjs.com)。譬如在王府井百货的咨询中，在未能深入了解王府井百货各管理环节的核心属性时，就按照他们在欧美操作的百货零售公司的咨询项目的管理软件直接克隆过来。结果造成与王府井的企情格格不入，难以实施的后果。
正如后来为王府井百货改造软件的富基董事长颜艳春所说：“JDA系统能做到高度集中管理，在总部控制方面具有很强的功能，但是，国内百货商场多为综合性百货，与国外专业化经营有所不同。”
换句话说也就是麦肯锡对自己的客户甚至自己所操作的项目缺乏足够的认知，直接拿来在欧美的管理系统克隆过来，以至于造成与客户的经营现状格格不入的状况。”
第二是战略过于“理论化”，战术过于“理想化”，如果毫不客气的说，这一点是麦肯锡最致命的问题。不知道是还未解决咨询本土化的问题还是有其他因素，麦肯锡的一些咨询建议总能让我们感觉到“理论化”和“理想化”的特征。
譬如在乐百氏的咨询中， 这种“理论化”和“理想化”的特征就表现的尤其明显。
“乐百氏战略蓝皮书”的核心观点是“造就中国非碳酸饮料市场的领导者。
在麦肯锡的战略方案中，通过极其详尽和具有说服力的论证下，明确的告诉乐百氏：“只有进入非碳酸饮料市场才是正确的方向。”“进入碳酸饮料市场没有出路。”于是，“今日可乐”胎死腹中。乐百氏转而进入了“非碳酸饮料”的茶饮料。
而就在乐百氏大举进军非碳酸茶饮料市场的同时，乐百氏的老对手娃哈哈以“中国人自己的可乐”的强大广告声音和巨额宣传投入进入了碳酸饮料领域，推出了娃哈哈“非常可乐”。
而乐百氏的茶饮料却并没有像麦肯锡在“蓝皮书”中预计的那样“一炮打响”。
于是，1998年也就成为了乐百氏的“灾年”，当年乐百氏的市场增长速度从前一年的85.3％大下滑到33.3％。