每件事情都是一道算术题，
用除法运算目标
。职业经理人要善于运用加、减、乘、除四则运算，来解开这道题。没有正确目标的人最终会被目标正确的人所超越，这是必然。但更可惜的也许是有了正确的目标却不知道如何运算。
分解正确的事方法之一是用除法把大的目标分成若干个小目标，这样才有利于我们去实现；其二就是要用“分配律”尽量把目标量化到各个部门，各个成员，这样才有利于目标的达成。
人们做事往往会半途而废，这其中的原因，往往不是因为事情本身难度有多大，而是我们觉得成功离得太远。
确切地说，我们不是因为失败而放弃，而是因为倦怠而失败。
1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意料地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。
当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮个子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐力就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。
两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了冠军。记者又请他谈经验。
山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：用智慧战胜对手。这回记者在报纸上没再挖苦他，但对他所谓的智慧迷惑不解。
10年后，这个谜终于被解开了，他在他的自传中是这么说的：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细地看一遍，并把沿途比较醒目的标志画下来，比如第一个标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房子……这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。40多公里的赛程，就把我分解的几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在 40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。
设定一个正确的目标不容易，实现目标更难，
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《用除法运算目标》(https://www.unjs.com)。把一个大目标科学地分解为若干个小目标，落实到每天中的每一件事上，不失为一种大智慧。我们做事不妨就可以仿效一下。总的来说，做正确的事只是一个大的方向，要想在实施过程真正执行到位，还需要对其进一步的量化、分解。
目标量化是一种标准和尺度，目标分解是一种艺术；组织目标要实现由上到下的逐级量化，使其具有可测性。
将目标做到量化，对结果就会有保证。
对于企业来说，正确的事最终实现需要把目标量化为每个部门每个人的分目标。
目标与行为的量化一方面可促进企业人的行为标准化；另一方面还可加强企业正确做事的能力。
麦当劳在全球的管理可谓盛名，特别是麦当劳独特的克隆方式更是其保持长盛不衰的秘诀。不论你在全球的哪个地方，每一家麦当劳都和你所熟悉的麦当劳一模一样，会让你有种亲切感和温馨感。麦当劳做到这一点关键就在于目标的量化。任何一家麦当劳店都有一本专门的经营手册，除了指导员工的行为外，更有严格遵守的标准，其中包括食物配置、设备维护、店面环境等。
比如，手册要求门窗一天必须擦两次。此外在食物的配置上也是如此，小面包只能是3.5英寸宽，一磅肉所含脂肪必须少于19%等。在食品出炉后存放的时间方面，规定炸薯条是7分钟，汉堡包是10分钟，咖啡是30分钟，若超过时间则要将食品倒掉。正是这些具体到数字的量化目标才保证了麦当劳始终如一的行为标准。
总的来说，目标的量化是使目标由抽象到具体的重要一步。
目标分解要注意以下几点：
第一，目标体系的逻辑要严密，纵横成网络，体现出由上到下越来越具体的特点。
第二，目标要突出重点，与企业总目标无关的其他工作不必列入各级分目标。
第三，要鼓励职工积极参与目标分解，尽可能把目标分解工作由“要我做”变为“我要做”。
第四，目标分解完毕，要进行严格的审批。
目标的分解还是一个协调的过程，现代企业管理的焦点之一，就在于谋求企业目标与个人目标两者的一致，两者越一致，管理效果就越好。