德鲁克说：“如果把一个不称职的人或表现不佳的人留在工作岗位上，对其他人都没有好处，这会使组织士气消沉”，
用霹雳手段，显菩萨心肠——“你有责任撤换表现不佳的人”
。那么到底什么样的人才是表现不佳的人？如何界定？为什么表现不佳的人会影响组织士气？又是如何影响的呢？确定此人表现不佳要被撤换掉了，又应该如何做才能将各方面的损失降到最小呢？一个人表现不佳，一定是在绩效成果上做的不够好。管理者需要在三个方面取得成果：直接成果、树立并不断强调价值观和为将来培养与开发人才。有的管理者无人可带，培养和开发人才方面可能比重就不会那么高，但是至少他应该去培养和开发自己。我们判断一个人的绩效水平也主要从这三个角度来看，只要问这三个问题：他取得的成果是什么？他取得成果的方法的是什么？他有没有改进方法的方法，或者在他负责的组织中，这个有效的方法传播深度如何？第一个问题答案满意，算是个好员工；前两个答案都满意，可以做一个管理者；三个都答案满意，就可以做一个领导者了。举一个例子，要挑选一个销售主管，有两个入围的销售员季度的绩效都不错，直接成果平手。再细追下去，发现销售甲绩效好，是因为他每天认真的陌拜、电话销售等，销售乙绩效好，是因为他有一个亲戚正好是本公司产品的采购方。那么，相比之下，甲取得绩效的方法就比乙好，因为他的方法可以推广复制，而乙的方法偶然性太大，不宜推广。那么，二人的高下就大概有一个判断。如果，两个人取得绩效的方法也都很好，那么就再追第三个问题。在两个人都没有下属的前提下，如果甲定期系统的总结自己销售技巧哪里做得好，哪里做的不错，而乙则只是每天重复的使用自己的套路，不去学新招或者改进老办法，那么，甲的质量就比乙要好。另外，就看两个人谁愿意在自己的团队里面分享自己方法，分享的人比不分享的人要可靠一些。我们大概就可以从这三个角度，也是三个层面，去评判一个人表现如何了。
一个表现不佳的人如果还长期在一个组织或团队中纯在的话，这个组织的士气一定会非常的消沉。这个事件本身是在像整个团队传递一种非常不好的价值观，一种不以高绩效为追求的价值观。人们会认为，只要我做的不比此人差，那我就可以高枕无忧了。具体来说，一个管理者在组织中，通常会有上级、平级和下属，其工作中的位置就要求他做到上通下达，左右协调。他如果表现不佳且不被撤换，会对其他三种人都有极大打击或者损伤。德鲁克引用过一句谚语：“士兵有权要求一个称职的指挥官”。士兵有这个权力，是因为他们是拿着自己的生命和指挥官一起去参战，跟随一个不称职的指挥官A，意味着士兵丧命的风险被提升了，另外，士兵出战都是抛家舍业，投入自己的时间和精力，这个不称职的指挥官A将使战争的时间被延长，士兵投入的努力都有可能被浪费而无法取得成果。A如果长期在职，不仅会影响其下属的士兵，也会影响他的友军和上级。战斗是各个部队协同共同敌人取得胜利的过程。如果A总是打仗不得法，吃了败仗，极有可能使其友军的胜利变得没有价值。例如，四面围敌，其他三面虽损失不小但是依然固若金汤，唯有A的阵线被人撕了一条口子，其他三个部队的努力就都打了水漂。他们对A的不满可想而知，一次两次可以，长期下去则必生嫌隙，且对战争胜利的信心受挫，士气消沉。A的长期表现不佳，会让其下属和同僚对司令员做出的这个人事决策表示怀疑，认为是不是司令员不想真正赢取战争的胜利才用了A？还是司令和A有什么私交？还是司令老糊涂了？这些，使领导者的威信受损，整个队伍，上下左右，都渐渐产生嫌隙，士气消沉。且总是失败，对司令取得整个战局的胜利也是一种负面影响。企业中，任何一个组织中，都是同样的道理。
所以，管理者为了整个组织的绩效，为了公平对待其他人员，都必须承担这个用人失误的责任——撤换掉这个表现不佳的人。撤换表现不佳的人，不仅是对自己的职责负责，不仅是对成果和其他员工负责，也是对这个表现不佳的人负责。因为“对于表现不佳的员工本人来说，让他们呆在一个不适合的岗位上，也不是什么好事。他们自己知道自己没有做出良好的表现”。
当一个员工表现不佳的时候，我们不会立即就将其撤换，而是要去找一找原因和解决的办法。原因通常有两种，一是不能，一是不为。对不能，要通过培训和辅导使其能，如果不为，则要通过激励的方法让其为，
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《用霹雳手段，显菩萨心肠——“你有责任撤换表现不佳的人”》(https://www.unjs.com)。如果，培训辅导后依然为而不能，或者激励后依然能而不为，这个时候才要考虑撤换他。特别说说那种激励而不为者。激励不是无限制的，如果该做的激励都做了他还是不为，此人可能就是要跳槽去别的地方了，拖着让你撤之，以获取一些赔偿。品德何其不堪！这种人要撤尽早撤，他们对整个团队的士气影响很大。现在的劳动法，的确对组织撤人不是很有利，但是，管理者心中要清楚这种在团队中的负面影响有多巨大。因为，此人的消极不作为，他知道自己的表现不好，同事领导有看法，他既不会说出自己的真实想法，又要避免让自己那么难堪，他大概就会想办法让自己的不作为有一定的“合法性”或者说合理性：要么就暗中捣乱，让其他人的绩效水平和自己差不多，自己就不那么难堪了；更多的是会选择利用组织中已有的一些摩擦或消极情绪（任何组织中都有），特别是员工与组织的一些摩擦，将自己变成反抗资本方的英雄，去影响一些本来就有一些不满的人，将他们拖下水，扩大己方的人数和影响力，从而避免难堪。这些对组织的影响自是不用提了，可能远远超过那些赔偿金的数字。找到了原因，本着对此人负责的态度努力解决无效之后，管理者就要快刀斩乱麻撤换之。对那些努力为而不能的人，你不让他那么痛苦，他会感谢你，对后者，你去除腐肉，团队留下来的人会敬重你，会知道你的标准。所以，霹雳手段是可以现出菩萨心肠的啊！撤掉一个表现不佳的人，无论是不能的还是不为的都会对组织，特别是对管理本人有一些消极影响。刚刚撤掉那个绩效不佳拖累大家的人时，团队成员会感谢你，欣赏你。一段时间过去后，就会有各种变化，毕竟都是员工，难免有同类相怜相泣之感，就会觉得你不够人情味不够宽仁，太铁血了。这是对管理者的一种伤害。正所谓：“请神容易送神难”，不撤是伤，撤也有伤，人事决策一定要慎之又慎啊！人事决策的伤，管理者伤不起！伤不起啊！那么，管理者如何做人事撤换才能使负面影响降到最低呢？一个基本的原则，就是人员撤换一定要尽量做到公平公正！公平公正，管理者首先要去做，而不能说我自问无愧就可以。特别是要让组织中的其他人——你的下属、同僚和上级——相信你撤人是公平公正的。不是让他们觉得，而是必须真的是公平公正的。这个，如何做到呢？关键就是管理者一定要一个清晰的、公平公正且公开的绩效标准和相应的处理方式。这个标准既能帮助管理者做出有效的人事撤换决策，也能帮助管理者去说服他人。没有这个公开且公正的标准，人们就回去猜测，通常猜测的时候，人们会往阴暗的方向猜，这种“猜”的后果就会直接导致人们对管理者的怀疑，避免不了撤人后的第二次伤害。这就又回到了管理者的人品问题，一定要正直，你建立的正直的影响力能够帮助你抵消很多他人对你的不利猜疑。正直是在一次次事件中花很多时间才会建立的！管理者于此不可不慎。
那么，具体的撤人的程序是什么呢？我试图去整理一下：
第一、要让表现不佳的人知道自己没有做出良好的表现。不管他自己知不知道，你都要告诉他。这个时候，绩效标准的作用就体现了，你说的他不一定信服，但是有了这个标准就会有说服力的多。毕竟标准是大家都知道且公正的，没有推脱之借口。另外，要从成果、方法和改进方法等三个点去反馈给他，要用事实说话，而不要用主观的判断。
第二、要两个人一起分析表现不佳的原因，是不能，还是不为。找到原因后，要采取正确方式帮助他解决问题。这个努力做过后，若还是没有改进，才要开始考虑撤换之。
第三、采取有效的措施撤换之。也就是一定要有一个标准，特别是让团队其他的成员信服这个撤换的决策，如果能让他本人信服则最好。有了绩效标准，他即便是不信服，但是至少也可以无言以辩吧。
第四、这个最重要的一步。管理者始终要有一种成就他人的胸怀，即便是此人表现不佳，捅了不少篓子，让你费了不少心血，你也要有这个胸怀。最后，你要做的就是帮助表现不佳的人找到能够发挥他们长处的岗位，如果实在找不到，那你也至少应该为他们提供一些走向职业生涯下一个阶段所需要的坦诚的意见，帮助他们发挥自己的长处，控制自己的不足。即便是此人当时听不进你的话，但是抱着那个成就他人的心，用一个真正想帮助他的心去沟通，你做你该做的就好，他能不能接受非你能控制的，无愧于心即可。
人事决策不好做，不仅仅体现在挑选合适的人担任合适的工作不好做，也体现在将表现不佳的人撤换下去不好做。人事决策也是最容易看出一个管理者的品行是否正直的地方，不可不慎。对待那些表现不佳的人员，要用霹雳的手段，将其尽快撤离，才是彰显了菩萨的心肠——对绩效、对团队、其本人都才是真的负责人。