“用人不疑，疑人不用”的古训正受到现实无情拷问，
疑人要用
。单凭信任、好感，单凭恩宠、重赏，部下就跟你肝胆相照了么？看来没那么简单。专家提出制度设计的一个重要前提，那就是假定“人之初，性本恶”——你先要对此人存疑，假定他会做出对老板、对企业有损的事情，然后你设计条款来制约他，同时用财富来激励他。既激励，又约束，制衡才会生效。职业经理人在这样一个舞台上表演，既能充分展示角色，又不会因逾规而倒台。老板即使隐身幕后，也可以笑嘻嘻地看经理人演戏而不是看他造反，这就是法制社会的好处——疑人也可用。首先你得明白——“信用”对这个社会而言是种稀缺资源，“疑人”就是再正常不过的了。更何况，我们面临的确实是一个信用稀缺、信用的价值越来越高的现实环境呢。但是企业必然要用人。当然，我们可以用各种内外部制度和法规约束去尽量减少和防范在用人上的信用风险，但却不能避免更多防不胜防的系统或非系统风险，譬如体制上的漏洞、道德上的风险等。从这一点上看，“疑人也用”是企业在用人上面临的无法回避的客观现实。
同时，一个企业要真正发展和壮大，在用人上也必然和需要学会用“疑人”。这又怎么讲呢？
◆基于这样一种现实理由：可信的人可能无用，或者即使有用也毕竟用之有限。譬如企业扩大了、新的形式或局面出现了，必须引进和采用新人的情况下，这时也只能采用甚至大用、重用“疑人”、“陌生人”了。
◆企业在用人上有时“可疑”要比“可信”更安全。比如企业在初创时期，可以凭藉感情上的喜好、心理上的亲疏等来选用“自己人”或者所谓“放心的人”。但是随着企业的发展壮大，情感上的过度信任也会产生所谓的“感情风险”。这里所谓的“感情风险”是指主体在处理事情时由于过于依赖主观上的感情、感受等而丧失或降低客观的理性思考和判断，造成所谓感情用事、意气用事的现象，从而在工作上滋生纵容、蒙蔽、马虎大意，人际关系上的拉帮结派、走关系套近乎，还可能在所谓的外人或新人的心理上产生不公平和疏远感，人为造成“离间”现象。不仅埋下了“情面”上的隐患，而且长期下去经常会引发各种难以想象的损失和失误。相反，任用所谓的“疑人”反而会使企业在用人上更谨慎也更理性，有利于提高企业在用人上的客观性，增强必要的管理手段和风险防范措施，重视对过程的监督和结果的客观考评等等；
◆有时候企业在用人策略上也需要启用“疑人”。比如在一些疑难和模糊的问题上，或者暂时还无法和不宜澄清的事情上，有时候采用越“疑”的人越有益处，
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《疑人要用》(https://www.unjs.com)。一方面可以应付当前形势，给工作留出余地，另一方面也可以考察和检验有关人员。“用人要疑，疑人要用”并不是说要像防贼一样去提防着员工，而是要建立健全监督机制，完善管理制度。众所周知，风筝因飞翔而美丽，在地上的时候，不过是几根竹子和塑料片组成，并不让人觉得美丽。没有一点儿风是不能放风筝的，风大的时候，甚至可以原地不动就能把风筝放上天，但是容易断线；风小的时候，必须要跑动才容易放飞风筝，放飞后则相对容易控制。其次，风筝是要有线牵引，并且线要细而韧。断了线或者放了线的风筝无论曾经飞得多高，也会很快掉下来。线太粗则飞不起来，线太细则容易断线。再次，仅仅只是抓住线是不能放飞风筝的，要逆风牵引风筝，同时要上抬，一抬一放，方得逆风而上，绝对不能顺着风筝飘动的方向。
其实企业用人不就像放风筝一样吗？一直以来，“用人不疑，疑人不用”是企业界争论的话题。赞成的人认为，要么不用，要么放心大胆地用，方是用人之道；反对的人认为，这样会导致职业经理人以权谋私。其实用人与疑人并不矛盾，只要像放风筝一样懂得如何控制就可以实现两者的完美结合。
◆要有良好的政策及管理权力支持。没有风，风筝无法起飞；没有政策权力，用人也只是纸上谈兵。例如一家家族式企业，招进来一个总经理，全面主管厂内事务。但是开发部经理老板直接管理，财务部负责人是嫂子、生产部经理是哥哥，可以直接向老板汇报。这样一来，总经理就成了摆设，没有任何实际的意义。后来，因为该总经理对企业来说没有产生效益，被老板炒鱿鱼了。但是并不能肯定该总经理就是无能之辈，只是因为没有政策及权力上的支持而无法表现而已，这种现象是家族式企业最常发生的现象。
◆用人还是要疑。但是，要懂得如何运用疑人的方法，疑人之心要像风筝的线一样，看不见但是又确实存在，切记不能过重而导致人才不能起飞，同时也不能过细导致风筝“断线”，从而失去对下属的有效控制。现实中，一些曾经成功的企业，领导者往往被成功的喜悦冲昏了头脑，放弃了疑人之道或者改用“细线”，终因断线而蒙受损失。并且，一朝被蛇咬，十年怕草绳，使得后来的人受到一种无形的压制，无法自由地发挥自己的能力，当然就不可能成为起飞的“风筝”。
◆ 经理人应该明白疑人之心不是累赘，而是起飞的导航线。这是放风筝的核心所在，也是最难做到的一点。如何让疑人之心指引经理人前进而不是成为经理人起飞的绊索，是一个至今人们仍然在探索的问题。这绝不单单是领导者的问题，因为它一方面要求质疑者合理处理质疑的方式，另一方面又要求领导者不要以团结一心为理由而一味打击质疑者。放风筝的方法可以做参考，还有就是注意经理人不能完全顺着自己的意愿行事，也不能在企业里过分强调团结一心。我们应该给不同的建议留出一些空间，方能避免千里之堤，毁于蚁穴。