“21世纪什么最重要？人才！”制作出《天下无贼》的国内娱乐传媒巨头华谊兄弟正在身体力行地诠释着这句话，
华谊：股权激励买不来兄弟
。6月26日，华谊兄弟披露了股权激励计划草案，向包括副总裁兼董秘胡明、总监制陈国富在内的130名“核心员工”授予1155万份股票期权；行权价14.85元；标的股票来源为向激励对象定向增发，占总股本的1.91%；从方案获批起第一年为等待期，第二至第四年为执行期，每年最多执行三分之一；行权条件是，2012年、2013年、2014年净利润较2011年增长分别不低于25%、50%、80%，净资产收益率分别不低于10%、11%、12%.
对华谊兄弟的股权激励方案，资本市场除例行送上几顶“完善公司治理”、“彰显长期价值”的“礼帽”外，没有给予太多评价。在A股上市公司数以百计的股权激励方案中，华谊方案所涉股票绝对数量不算大（如TCL授出1.72亿份），行权价格略高于二级市场现价（名流置业的行权价不到现价的一半，已接近股票面值！）、行权条件不高不低（三年间，年均净利润增长率为21.6%），因此，只能算是中规中矩。
股权不是万能药
不过，华谊兄弟热衷用股权来笼络人心，其来有自。因为不仅在公司内部，工作超过5年的老员工几乎人人有股票，而且在招揽人才时，华谊兄弟也每每以股权相诱，甚至有业内人士开玩笑说，华谊挖人都是左手拿股份右手拿高薪的，目前艺人所拥有的股权已占了公司股份的5%.
但人人有股票就能收到“兄弟齐心，其利断金”的效果吗？
2005年，在业内极有威望、被称为“花姐”的华谊经纪公司原总裁王京花转投橙天娱乐，带走了陈道明、刘嘉玲、梁家辉、夏雨等众多一线明星，几乎掏空当时的华谊兄弟，引发了公司内部和整个行业的大地震，可以说，这是华谊一次惨痛的教训。
2007年，华谊彼时的当家一姐，范冰冰弃两年3亿元的续约费不顾毅然选择了单飞。
2010年，周迅、黄晓明、李冰冰、许晴等大牌明星更是相继离开华谊。
华谊成了明星们的跳板，而不是最佳归宿。
2011年，华谊兄弟的原始股在创业板甫一解禁，即引发了大规模的减持潮，从自家签约的金牌导演冯小刚、张纪中，到“老朋友”分众传媒总裁江南春，以至于互联网巨头马云，都无一例外地选择大比例减持，甚至这三人在减持后已经从华谊兄弟前十大股东名单中退出。减持潮最直接的后果就是华谊兄弟的股价应声大跌，而且对公司的形象带来了非常负面的影响。其中马云的操作最为干脆——限售股解禁一笔抛售一笔。华谊兄弟对马云减持的解释是“对方为了改善个人生活”，谁知马云的发言人却回应称：“胡说八道。”
虽然创业板号称“ 板”，像马云这种在王氏兄弟成功之前就已私交甚笃的大股东减持正常不过，但众多核心艺人、内部高层的跟进，尤其是财务总监徐佳加入减持潮， 之后闪电辞职，恐怕就值得王氏兄弟细细思量一番了。
的确，对于轻资产公司来说，大牌明星、导演这样的人力资源是核心竞争力，尤其是华谊属于创意类公司，产品盈利性与员工灵感、主人翁感等息息相关。股权激励有可能会降低创意类人才的管理难度，增强核心团队的稳定团结。但华谊兄弟是否真如大家所说的那样发展良好前景广阔？如果联系华谊这几年来的一系列事件，我们也许就能从这次“红包大派送”中读出一些意味深长的潜台词。
特色制度的特殊问题
华谊兄弟从这些当家明星转投他家和高层抛售股票事件中总结出经验了吗？据说王氏兄弟曾在“花姐”事件后立志开始调整内部的艺人管理体制，可惜这些年下来，我们看到华谊兄弟对艺人的掌握仍然很乏力，核心演员持续流失，2011年葛优出走，更是导致华谊股价连续五个交易日下跌。而曾经的明星股东黄晓明，出走恰是在华谊上一次股权激励之后，这不禁让人怀疑，是不是华谊兄弟内部的运营、管理机制出了问题？
作为中国乃至华语娱乐行业的一线公司，华谊兄弟一直以自己独特的“事业部+工作室”运营制度为傲，“事业部”负责对影视剧项目的总体管理，
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《华谊：股权激励买不来兄弟》(https://www.unjs.com)。包括立项管理、财务预算管理和销售管理，引导工作室提高运营资金的使用效率并控制经营风险，横向考核和末位淘汰的制度可以激励各工作室之间的良性内部竞争，保证影视剧项目的投资回报和商业价值。而“工作室”则能够在统一管理的体系内拥有相对独立的创作自主权，保证影视剧项目的创作质量和艺术价值。具体来说，每个制片人的工作室都拥有财务的独立核算权，制片人是工作室老板，旗下可以签约多名导演。制片人业务自由度很高，自己拿剧本，组建班底参与制作。针对不同的项目，华谊兄弟给予条件不等的投资。这种伞状架构，好的方面是能迅速扩大电视剧业务量。从签约张纪中开始，华谊兄弟逐渐集结了吴毅、李波等一大批成熟的制片人。大量的影视剧参演机会，使华谊兄弟成为名符其实的造星平台。
然而，这种制度也导致了一种特殊的现象，那就是不少一线导演、明星所占的股份，要大于事业部以及工作室的制片人，而且，工作室采取末位淘汰的方式不断更替，而艺人则由股权绑定。因此，对于华谊来说，艺人股东带来的是种“流水的营盘铁打的兵”的奇怪现象。
也就是说，华谊兄弟的主要优势正是在于旗下的众多明星艺人和知名导演，但艺人和导演的股东身份，让制片人虽然名义上掌控着整个工作室的运行，但根本上，还是要看一线艺人和导演的脸色。
而且工作室制要求高效率地运转，这对于大多数制片人来说，都是一个挑战。2011年，李波离开华谊时就直言：“（在华谊）五年做了八部戏，这部戏还在做后期，下一部戏的前期就启动了，几乎没有停下脚步的时候。”没有主人翁感觉的折腾，已经失去任何意义。
此外，制片人工作室是典型的团队合作项目制，纷繁复杂的人际关系，容易导致小团体现象，使公司处于被动地位，直白一点说，就是使得公司对优质人才资源掌握能力越来越弱。
要孩子还是要兄弟
相比华谊兄弟，国外的娱乐公司在这一方面就要成熟很多，例如日本的杰尼斯公司，就是一个极有参考价值的范本。该公司旗下拥有木村拓哉等大批一线艺人，这些艺人都是由他们的“星探”机制发掘后，再经长年培训培养出来的。杰尼斯旗下有出版渠道的偶像杂志、唱片公司、演出类的演艺经纪公司等，艺人在这些公司能得到很多机会，迅速成长起来，但其对明星的控制近乎严苛，比如收入的提成比例方面。
与华谊一贯的“人才靠引进”路径不同，杰尼斯模式的优势在于，它将现代化的企业制度引入娱乐公司管理，并形成了一条制造、服务与经营明星三位一体的，类似汽车零配件生产的“工业化”经纪模式。这种模式下诞生的艺人无论是稳定性，还是忠诚度都更为可靠，也更接近艺人作为一个企业员工的定位。
同样，香港的同行们似乎也没有核心艺人资源流失的苦恼。香港同行一般采取艺人经纪模式，这种模式接近上面所说的日式公司：从小培养好苗子，包装成影视歌全能艺人，但代价是必须与公司签订条件十分苛刻的合约，这种合约通常长达十数年，因而往往被描述成“卖身契”。所以，就算自家养大的“孩子”出名了，也很难走掉，特别是一些偶像型的艺人，职业生涯本就短暂，十多年的合约几乎就等于将他们买断了。
那么，华谊兄弟能够学习这种从小养大的艺人管理机制吗？
王中磊自己坦承，华谊经纪的优势不是培养新人，而是把一些崭露头角或者有一些斩获的演员挖过来再做提升，给加速度。而国内另外一个娱乐巨头湖南卫视在培养新人方面却做得不错。但这一块是华谊没法学到的，受国内的机制所限，它根本没有办法像湖南卫视那样拥有电视这样一个官方且受众庞大的渠道。
全球最大的唱片公司艾回亚洲区总经理巴迪。马里尼曾在上海国际电影节的一次论坛中，将日本公司管理艺人的体系和经验拿出来与中国的嘉宾分享。巴迪·马里尼透露，日本经纪公司除给艺人按月发薪水外，同时在这些艺人的广告收入、片酬等方面拿到70%的佣金，而亚洲其他地区的分成比例则是反过来的。这个佣金比例让王中磊感慨不已，他说：“70%我们是做不到的。华谊有60个签约艺人，有可能从少部分人身上拿到60%佣金，其他人都是10%~15%.我们培养一个艺人至少要四年才能开始整体包装，如果华谊的影视作品拍一部火一部，明星捧一个红一个，那这个价值可观，我才可以跟你谈70%的佣金。”
华谊兄弟寄希望于，通过股权激励使核心员工与公司同心同行，捆绑成一个利益共同体，而不是从根本上解决人才培养机制及管理机制上的问题，只能算是“头痛医头，脚痛医脚”。