佳洁士美白牙贴、Lysol消毒巾、GLAD食品保鲜膜，这些品牌的产品消费者一看就明白，
提高新产品“命中率”
。它们创造出一种需求，这种需求还变得不可或缺，从而使产品成为公司利润的无穷源泉。但是，这样的突破在研发费用不断提高的消费品行业实在太少。根据AMR公司的研究报告，在投资立项的新产品概念中，只有一半进入了市场，而其中又只有三分之二产生了预计的收入。而且，所谓的“新产品”中有一半其实只是品牌延伸而已，并未引起消费者的太多兴趣。在新产品开发中去伪存真，看来是许多消费品公司的一大难题。
对行业领先者来说却并非如此。他们不仅能比竞争对手推出更多的新产品，而且能在七天或者半个月之内就把产品投入市场―这是行业平均速度的五倍。AMR的研究表明，业内将一个产品从想法变成现实平均需要三年的时间。该研究还表明，平均起来，业绩排名居于前20%的企业比排名居于末尾20% 的企业从新产品推广中获得的收益要多20%。
行业领先者是如何取得这样的成果的？
首先，他们是成功的创新者，因为他们培养了埃森哲称为可执行洞察力（actionable Insight）―一种能判断出哪些新产品最可能打动消费者的能力。
大多数消费品公司都以某种方法来跟踪顾客的产品喜好。例如，AMR研究表明，大约70%的公司依赖焦点小组做出对新产品概念的反馈。但是类似这样的基本市场调研只能部分地反映顾客的真实想法―一个重要原因是客户往往在真正接触到一个产品的时候才知道自己想要什么。为了培养可执行洞察力，公司必须能够识别出客户自己都没有意识到的需求，并且把这些需求转化为强大的概念。很明显，这就要求你能够通观全局。
行业领先者们已经具备了这种通观全局的能力。他们在挖掘和综合多个商业数据来源的工具和技巧方面进行了投入，这些数据包括订单履行率、按店铺类型的销售额、产品装运以及整体市场趋势、竞争对手的活动、消费者观点以及反馈。
换句话说，这些公司将洞察力管理系统化了，而不仅仅是利用信息管理或数据仓库。通过将收集来的信息分别引导到关键的职能，如市场、研发和销售，他们将新产品开发变成了一个先发制人、有的放矢、可持续的流程，
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《提高新产品“命中率”》(https://www.unjs.com)。而且，他们是在全球范围内完成这些工作，不断努力去理解每个细分市场的消费者喜好，确保生产出来的产品能使消费者满意。这种“超本地化、超全球化”的方法就帮助消毒产品生产商高乐氏（Clorox）为拉美市场专门研发出了一种桉树香味的漂白水Aires de Bosque，因为拉美市场的消费者普遍不喜欢强烈的漂白水气味。掌握“众包”的艺术
把创新流程向群众的集体智慧开放，能极大地增加先人一步提出下一个好点子的机会。这已是数个成功创新者的经验。对大多数领先的消费品公司来说，“众包”能将消费者的想法与一线员工的洞见结合起来。
例如，从其奇客（Geek Squad）个人电脑维护服务、特定焦点小组和店内消费者回馈产生的信息中，电子零售商百思买（Best Buy）得知顾客“理想”的笔记本电脑不仅要超薄超轻，电池可用时间超长，屏幕尺寸适中，有发光键盘，而且要享受超级的保修服务。于是公司分别与惠普和东芝合作，根据这些细节开发了两个型号的笔记本电脑。这是第一批直接从消费者回馈开发出来，并且只在百思买商店出售的电子产品。
类似地，美国箭牌公司（Wm. Wrigley Jr. Co.）让高级科学家、工程师和营销人员与特别注重自己形象的青少年打成一片，后者是箭牌口香糖首当其冲的消费者。然后，他们把年轻人带到芝加哥的箭牌全球创新中心，由公司的化学家和研发团队来观察他们对新产品概念的反应，从中进行提炼。结果，公司开发的新型口香糖以其大胆、艳丽的包装色彩和美妙的咀嚼体验吸引了无数年轻消费者。
有些公司把“众包”定义为把供应商、合作伙伴和其他外部人员的观点与他们自己的内部专家做比较的设计网络，这个观点借用自高科技和汽车领域。另外一些公司则扩展了这个概念，积极利用网上来自世界各地的学术界和商业界的创新思想家、发明家和问题解决能手。还有一些公司走得更远，他们利用网上的创新论坛购买或竞标自由发明家开发的产品，把创新挑战变成了竞赛。总部在英国的利洁时（Reckitt Benckiser）就通过 上的RB-Idealink寻找新点子。
还有些公司用竞赛的方式来利用自己员工的专业知识。百思买就鼓励其销售人员利用他们对消费者的熟悉，来参与一个在线的“市场预测”，即 TAGTRADE。员工对一个特定的公司活动项目（如某个新产品的假日促销）进行预测，而与实际结果最相符的预测者将得到一点现金奖励或一个iPod作为奖品。TAGTRADE的结果往往比生产商的预测更加准确。