斯坎伦计划(Scanlon Plan，也译为司凯龙计划)得名于美国工会领导人约瑟夫·斯坎伦(Joseph F.Scanlon)，是一种具有广泛影响的收益分享计划，
斯坎伦计划和麦格雷戈
。该计划创立70余年以来，得到不断完善与推广，至今仍在许多企业中实行。麦格雷戈在《企业的人性面》一书中，高度赞扬这一计划，专门为它写了一章，把它作为Y理论的典型范例。麦格雷戈认为，企业要在激烈的市场竞争中生存，最重要的莫过于获得员工的忠诚与归属感，使企业的组织目标与员工的个人目标保持一致，也就是“目标融合”，斯坎伦计划就是一种实现目标融合的重要方案。1937年，美国经济经历了大萧条之后的又一次紧缩，俄亥俄州曼斯菲尔德的安美尔钢铁和马口铁公司(Empire Steel& Tin Plate Company)由于经营不善，濒临破产。刚经历过大萧条的工人，对失业唯恐避之不及。一般情况下，工会为了获取工人的忠诚，往往代表工人同公司管理层集体谈判乃至组织罢工，为工人争取尽可能多的利益。此时担任地方工会主席的约瑟夫·斯坎伦却同常见的工会领导人看法不一样，他认为，与其斗争，不如合作。公司的状况已经不妙，如果一味同管理层抗争，只会导致公司境况的进一步恶化，到头来受损失的还是工人。从这一思想出发，斯坎伦主张，公司管理层应该鼓励并积极采纳工人们的建议和想法，并据此对工人们进行奖励。如果公司因为采纳了工人的建议而提高了销售额或提高了利润率，走出困境，那么工人不仅将免于失业，而且将能得到更高的工资待遇。在此基础上，他提出了一个工会一管理层合作计划。该计划受到安美尔钢铁和马口铁公司的上下一致欢迎，取得了良好的效果，使公司不仅免于破产，效益也大幅提高。
此后，斯坎伦转任联合钢铁工人工会的生产一工程部门经理。1944年，他受工会委托，同阿达姆松公司合作，试图提高该公司的生产率。在此期间，斯坎伦产生了团体奖金的想法，随后将这种团体奖金方案运用于阿达姆松公司的实践，改进原来的合作计划，收效不错。由此，著名的“斯坎伦计划”逐渐成型。在这之后，斯坎伦及其继任者莱西尔(Frederick Lesieur)对计划进行了不断的完善，使该计划在企业界进一步推广开来。
斯坎伦计划没有严格的程式，在不同的企业往往有不同的操作模式，但都具有五个鲜明的特征：
第一，合作哲学(Philosophy Ofcooperation)。管理人员和员工应消除“我们”和“他们”的分立态度，因为这种态度阻碍了员工的企业所有者意识的培养，而代之以双方合作的良好氛围。虽然没有证据表明斯坎伦阅读过泰罗的著作，但这种合作哲学，同泰罗一再强调的“思想革命”(劳资合作，共创利润)似乎有某种联系，在一定程度上是泰罗的门徒库克主张的经营者与工会合作思想的延伸。泰罗强调思想革命，目的在于追求组织的效率，而斯坎伦强调合作哲学，目的则在于满足人的高层次需要 (社会的需要和尊重的需要)。从这个意义上讲，斯坎伦已经超越了泰罗。正因为这种合作能够带来组织的成功乃至个人的满足，所以，斯坎伦计划得以被企业界广泛采用。
第二，明确性(identity)。明确性强调信息公开和信息共享，有效参与的重要前提是保障员工的知情权。如果管理者对员工参与的实质信息予以隐瞒，仅仅形式上要求员工参与，那么这种所谓的参与只是一种“假参与”，效果很可能会适得其反。为了获得员工发自内心的参与，企业管理者首先要给出企业目标和使命的明确信息，使组织内的每一个员工都充分理解而且不会误解。其次，公司运作以及经营的相关信息(例如成本、价格、顾客等方面的信息)要尽可能公开，但是涉及商业秘密的信息除外。明确性是有效的员工参与的必要条件，只有符合明确性要求的组织，才可能实现高水平的员工参与。
第三，胜任能力(Competence)。斯坎伦计划不仅对管理者，而且对员工也有很高的要求。在执行斯坎伦计划的企业中，要求员工不仅能够胜任本职工作，而且有能力发现工作中的种种不足，并采取切实有效的措施予以改正。对一般员工而言，这有一定的难度。另外，该计划还要求组织的基层管理者具备参与式管理的领导能力。参与式管理的领导能力对计划的成功至关重要，若基层管理者对参与式管理方式不以为然或暗中抵制，那么计划成功的可能性就不大。
第四，参与系统(involvement system)。斯坎伦计划要求实施的组织建立两个层面的委员会，分别为部门委员会和高层经营管理委员会。部门委员会一般为2～5人，其中一名成员为管理人员，其余皆为一般员王。员工提出的建议措施首先提交给部门委员会讨论，部门委员会认为可行的则上交给高层经营管理委员会。高层经营管理委员会一般为 8～12人，负责对部门委员会提交的建议进行审查，并有权决定是否采纳。
第五，收益分享方式(sharing of benefits formula)。按照斯坎伦计划，要确定收益的分享方式，前提是要确定公司的工资成本与净销售额的比率。员工参与后，如果提高了销售额(不是获利额，因为利润受其他因素影响较多)或者降低了成本，净增部分由公司和员工分享。员工分享实行团体奖励制。净增总额的25％由公司分享，75％由全体员工享有。员工享有的这部分奖励额，再拿出25％以备实际工资成本超过应该工资成本时弥补赤字(笔者称作留存备用额，其用途是销售减少时员工工资不致降低)，其余 75％则分发到员工手中。这有点类似于我们有些企业实行的超额销售提成方案，但内涵更为合理。假设某一公司一段时间内的销售额为550000元，原材料和供应成本为25000元，工资成本与净销售额的比率为50％，实际的工资成本为242500元，那么，员工最终享有奖励的计算方法如下表：
斯坎伦计划在许多企业都获得了巨大的成功，尤其是在降低企业的劳动力成本，培养员工的合作精神方面效果显著，
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《斯坎伦计划和麦格雷戈》(https://www.unjs.com)。据加里·德斯勒(Gary Dessler)记载，一般而言，企业实行斯坎伦计划后，劳动力总成本至少下降10％，劳资争议则减少一半。上世纪40年代中后期，斯坎伦转入麻省理工学院教书。他从讲师干起，最终成为麻省理工的著名教授，此后他虽然没有在企业中担任实职，但他始终对斯坎伦计划保持关注，并成立了专门的研究团队，试图从学理上对该计划进行完善。在此期间，斯坎伦结识了麦格雷戈。或许两人曾经在学理上对斯坎伦计划进行过商讨，或许麦格雷戈曾经对实行斯坎伦计划的企业进行过调研，总之，斯坎伦计划对麦格雷戈产生了深刻影响。这种影响体现在斯坎伦计划和麦格雷戈理论的一致性上。
第一，对人性的认识一致。斯坎伦计划与麦格雷戈的理论都建立在对人性的积极评价这一基础之上，具体而言，前者成功实行的前提条件之一即为富有创造性的高素质员工以及管理者，而这同人性假设紧密相关。实际上，对人性的态度，往往是学者建立理论体系的基点。从逻辑上讲，只有建立在切合实际的人性假设基础上的制度规范和管理措施，才能取得突出绩效。古往今来，对人性的讨论，贯穿于人类的政治学、哲学、经济学乃至管理学领域。在争论的过程中，人们对人性的认识逐渐深入，由单纯的善恶对立、静止不变，转而认为人性的善与恶是一个整体，并且看到人性是不断成长、逐渐成熟的。有远见的管理者，往往认识到了人性的复杂，并据此设计管理制度和管理措施。也许是因为斯坎伦对人性高度信任，同样麦格雷戈也有意无意地将X理论与Y理论放在了对立的位置，所以，在这一点上他们受到了诸多的批评，其理论在实践中也并非一用就灵。
第二，对人类需求的认识一致。因为斯坎伦计划并不对个人进行奖励，而是使奖励面向整个工厂范围，所以，在实行斯坎伦计划的过程中，如果组织因某位员工的建议导致成本下降销售上升，员工不仅可以得到额外的薪酬，还能够得到同事的信任以及尊重。另外，斯坎伦计划的“明确性”以及“参与系统” 两大特征，有利于员工有效参与组织的决策过程，对有可能会影响他们自身利益的决策发表意见，充分发扬主人翁精神。麦格雷戈的理论则是建立在马斯洛的“需要层次理论”之上，因为他认识到工人并非仅仅为金钱等物质利益而工作，所以麦格雷戈得出结论，传统的X理论已经变得不合时宜，基于人类更高层次需要的Y理论更有合理性。当然，对斯坎伦计划和麦格雷戈理论的这一共性也需要客观对待，因为我们尚不清楚现实中的工人们，到底对经济利益、尊重乃至自我实现分别有多大程度的需求。所以，马斯洛曾经中肯地指出：“作为他(麦格雷戈)的结论基础的大量证据也来自我的研究和我论动机、自我实现等的论文。……数据可能有误，我们必须强调进行更多、更多、更多研究的必要性，沾沾自喜和盲目自信往往导致终止研究而不是促进研究。”
第三，具体内容方面的一致。斯坎伦计划与麦格雷戈的理论在内容方面的一致，主要体现在团体奖励、个人与组织目标融合、员工参与等方面。
首先，团体奖励方面。斯坎伦计划发端于1937年，恰巧此时梅奥等人主持的“霍桑实验”刚刚完成，拉开了管理学领域“人际关系运动”的序幕。或许是受时代风气的影响，斯坎伦计划从一开始就拒绝对提出建议的员工进行个人奖励，而是让全体员工分享该建议带来的收益。正如丹尼尔，雷恩所说： “不对提出建议的个人付给报酬，整个计划的首要原则是以团体为目标。……传统的建议制度是对个人付给报酬，而斯坎伦计划则对团体付给报酬。”麦格雷戈则通过指出传统个人激励制度的不合理性，来论证团体付酬的必要性。他认为，要成功地对个人进行激励，前提是能够对员工个人所作的贡献进行精密的衡量，然而，现实情况下却始终难以避免上级管理者的主观评价。另外，个人激励计划常常会在员工中激起竞争心理，往往使执行效果进一步恶化，员工的公平感进一步丧失。由此麦格雷戈得出结论：“个人激励制度却从未产生过激励的效果，尽管从逻辑上讲应当有效。”
其次，个人与组织目标融合方面。斯坎伦计划的目的是通过组织目标与个人目标的同步化，实现组织的高绩效与员工个人的满足和成长。如上文所述，该计划的首要特征即为合作哲学，在这种理念的指引下，管理者与员工真诚合作，共同为组织的发展出谋划策。在合作的过程中，通过有效的参与，使组织目标和个人目标逐渐融合，员工完成组织目标的同时实现个人目标。麦格雷戈正是由此提出了目标的“融合原则”(the principle of integration)：“创造条件，使组织成员达成自身目标，同时努力追求组织的成功。”实践中，麦格雷戈主张高层管理者制定总体的期望目标，下级根据总体目标制定个人和部门的工作目标，必要的时候可以向上级寻求帮助，并与上级协商后最终确定。然而，目标的融合不可能一蹴而就，很可能是一个长期的、不断磨合的过程。所以，麦格雷戈指出：“在绝对完美的程度上实现组织目标与个人目标的结合，可以说是不现实的。因此，所谓融合原则的应用，实际上是寻找一种最理想的‘融合程度’。”
再次，员工参与方面。斯坎伦计划可以说是一个有效的员工参与计划，不论是参与系统的建立，还是胜任能力和明确性原则的强调，都是为了使员工能够有效参与组织的各项决策，在员工中间建立起休戚与共的氛围，使他们真正成为组织的主人翁。麦格雷戈对斯坎伦计划中建立的委员会赞誉有加，他认为，“这种方式有利于人们更好地认识‘参与’的真正含义，接受‘相互依存’的事实，……相比之下，‘参与制度’本身并不那么重要，重要的是制度所反映的人性假设。”不仅如此，麦格雷戈对员工参与理论进行了进一步的完善，在《企业的人性面》一书中，他将参与划分为五种不同的情况，每种情况都有不同的执行策略。简而言之，参与在麦格雷戈的理论中占有重要的地位，因为“参与源于Y理论的基本假设。”
如果说斯坎伦计划是土壤，那么麦格雷戈的理论就是幼苗；如果说斯坎伦计划是实验田，那么麦格雷戈的理论就是有待检验的良种。某种意义上讲，斯坎伦计划的执行以及后果，孕育了麦格雷戈的X&Y理论，并给X&Y理论在实践中进行验证、完善的机会。所以，我们说，麦格雷戈的理论是对斯坎伦计划执行情况的提炼，斯坎伦计划则是对麦格雷戈的理论的实践。