索尼的问题归根到底，不在技术，不在管理，而在文化，
索尼的痛点：不在管理而在文化
。索尼并不缺技术，但是在转型时期，常常在面对新技术时反应速度过慢，这样的“慢文化”还体现在索尼的生产效率低下方面：生产效率对企业没有大的提升甚至还有所下降，在成本竞争越来越快速的市场上显得有点慢。
这似乎也是很多日本企业的通病。“他们一直遵循着百货店的做法，就是什么产品都做。这就导致了人力、资金等各方面的资源无法面面俱到，在产品创新、技术开发层面不够。”奥维市场咨询公司副总文建平如是说。
以索尼为代表的日本企业的另一个文化弊病是保守。它们特别希望自己能掌控产业链的所有东西，从存储介质到终端，甚至这些存储的介质都是专用的。如PSP与苹果的iPod touch相比，后者丰富的应用必然会把用户吸引过去。
易观国际总裁于扬表示，“现在恰恰是一个开放的价值链，没有一个公司可以把价值链的所有部分都做完，
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《索尼的痛点：不在管理而在文化》(https://www.unjs.com)。可以看到的是，东芝、佳能等很多日本企业都遇到了瓶颈，这是日本企业特有的文化价值决定的，‘封闭’地专注技术已经不符合开放的世界潮流。”想要在现阶段重回老大地位，对于索尼而言，是不现实的。因为尽管其寄希望于下一代产品，但是根本的企业文化是否能在短时期内得以变革，仍然是个未知数。
事实上，索尼已经意识到了自己的软肋。在索尼的一系列构架变化中，有一个前所未有的变动是，在2009年6月1日，任命乔治贝利（George Bailey）出任高级副总裁和首席转型官（Chief Transformation Officer）。
贝利当前最重要的工作就是“改造文化”，他毫不讳言是旧文化让索尼行动缓慢地推出产品、缓慢地作出决定、缓慢地创新。
每个月，贝利都会举行一次由领导团队所有核心成员都参与的会议，同时与年轻的工程师和下一代领导成员定期会晤，并保持着自己在硅谷的所有人脉关系，以便获得好的观点。
这让人看到，为了更加具备发展速度和发展优势，索尼正在革新“企业文化”，正在摈弃过于钟情技术的单纯偏好，正在改变固守很多年的“慢文化”及 “保守文化”。同时，索尼开始由内而外地传递一种信息：索尼正在变得越来越懂消费者、越来越懂电子消费时代。