如同我在以前所写的那样，企业并购的失败率高得吓人，
如何让企业兼并成功
。绝大部分的研究成果都在说：不要这样做！当然，很多时候把两家公司合并在一起的想法太过吸引人，让人无法错过。那么你怎么才能够战胜上面的概率呢？抵制傲慢。不要以为这次将会不同——除非你完成交易的方式不同，否则一切都会一样。所以带着这样一种心态开始吧：除非我们每一件事做得都足够完美，否则事情就会出错。
不要委托。我研究过的绝大部分成功的并购案例都是由CEO本人领导完成的。他们没有把控制权和监督的责任交给外人，例如律师或者会计师。相反，他们自己谈判每一件事。这并不意味着他们没有听取法律和财务方面的建议（他们当然这样做了）。但是他们没有把权力或者责任推出去。
仔细检查文化。文化冲突是企业并购失败中的一个重要原因。企业之间的文化兼容性很难被量化，甚至根本无法量化，这也就是为什么这些合并通常会被这种看不见的因素干扰。改变一家企业的文化同样非常耗时、代价高昂而且是令人难以置信的困难。所以在这件事上多花点时间，而且要让你的高级管理团队也这样做。在感觉的舒适程度这个问题上彼此都要诚实。你是否喜欢在这里工作？你是否会向自己的朋友推荐？如果不是的话，那么你就要注意自己给出的回应。
需要时间，
管理资料
《如何让企业兼并成功》(https://www.unjs.com)。我曾经观察过的最好的一次企业并购花了三年的时间才完成。这次并购起源于两位CEO之间的一次闲谈，一位CEO觉得放手或者争夺控制权的时机并不成熟。大约一年以后，一个战略性的机会来了，这个机会是如此吸引人，双方再度碰头，开始考虑如何进行这场交易。到了当年的年底，双方都有了可以放到谈判桌上进行谈判的完整构思。到了这个时候，双方已经建立起了相当程度的信任，而且非常重要的是，两个人都准备好了要离开。保持谨慎。在上面这次并购中，一直到了交易快落到纸面上的时候，公司里甚至还没有人知道这次交易可能存在。这就意味着没有干扰，也没有赞同或者反对的种种公共言论。两位CEO都花了足够多时间的时间来考虑这次交易、设想可能的结果，然后交易先是在他们头脑中完成，然后才在现实中实现。
理解情感。两家公司都有可能陷入哀悼之中。员工们失去了他们原来的公司——否认这一点没有意义。你可以（而且应该）帮助他们为新的可能性做好心理准备，但是这并不意味着失去的感觉不会深入人心。承认这一点。如果你拥有这样的智慧和勇气，可以正式承认它。来一场葬礼或者唤醒活动，清楚地告诉每个人他们将经历什么样的改变。
需要更多的时间。一旦交易完成，让两家公司完全融合至少需要一年的时间，通常情况下可能需要更长的时间。你应该想到这一点。并且确保这种情况是因为行事谨慎而不是合并的过程不断陷入停滞造成的。这个进程必须一直在前进，尽管速度缓慢。毕竟，书面上的协议的签署只是开始；它不是一个蓝图。互相妥协的谈判需要持续很长时间。它还将为其他的人建设一个榜样——如果你能够更加灵活，那么他们也可以。但是要做好准备：水泥干透需要很长的时间。