在赛默飞世尔（Thermo Fisher Scientific）过去50年的历史中，近300次并购构成了它扩张的年轮，
赛默飞世尔 并购构成的扩张年轮
。近日，它又宣布以1.2亿美元收购了主要服务于澳大利亚和新西兰地区的Biolab。“赛默”+“飞世尔”这家看来陌生的公司其实离我们的生活不远。他们生产的检测设备被运用在三聚氰胺、HINI流感、 等相关检测中。
它是在2006年，由热电集团（Thermo Electron，原本世界第一的分析仪器供应商）和飞世尔科技（Fisher Scientific，全球最大的化学品供应商和科学仪器代理商之一）合并而成。这是两家业务结构有互补性的公司。
赛默飞世尔执行副总裁兼首席运营官Marc Casper在接受本刊专访时表示：“整合之后的新公司，的确能给客户带来更好的服务。”让这位毕业于哈佛商学院、曾在贝恩公司（Bain & Company）进行战略制定、商业整合工作的CEO有足够底气这样表述2006年两家公司合并之后的业绩：销售额为88.7亿美元，两年后增长了18.4%。
热电是一家传统的大型仪器制造商，在亚洲和欧洲拥有着不错的市场，飞世尔在美国以强大的销售网络著称，双方在市场的地理分布上各具优势。从产品线来看，热电的仪器硬件占有优势，而飞世尔在软件、耗材以及服务领域做得比较好。“除了一两种产品需要调整以外，此次并购几乎不会导致任何产品线重复。”Marc Casper认为，这样的并购前提决定了公司接下来高效率整合、运行的基础。
这样的互补性让赛默飞世尔拥有了新的竞争力。比如金融危机爆发以后，美国地区的市场需求或许会萎缩一些，但是新兴市场还是保持着快速的增长；很多企业对昂贵仪器的订单可能会暂时减少，但是对于耗材的需求却会持续稳定下去。同时，赛默飞世尔也可以为越来越多的客户带来全面解决方案，而不只是单卖一台机器或者一批耗材，
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《赛默飞世尔 并购构成的扩张年轮》(https://www.unjs.com)。并购之后的变革管理Marc Casper对于赛默飞世尔的并购模式概括为：“赛默飞世尔的规模，已经可以看成这个行业的 。公司通在进行一系列并购战略之后，就好像在航母上停了很多飞机，每架飞机本身都有自己的能力，同时依靠 的支持，来发挥出比单机作战更强的战斗力。”
赛默飞世尔在不断并购过程中，很多吸纳进来的公司都保持着相对独立的运作，每一家都有自己的品牌、销售力量和市场利基。“所以公司的表现就像几十家、上百家小公司一样，这些小公司有的业绩非常好，有的糟一些。”Marc Casper说，“但是最终汇总的财务报表看起来也不错，当收益不断增长、股价持续攀升的时候，大家对于这种并购以及整合方式似乎没有什么反对意见。但很显然的一点是，这样的并购只是两家公司的能力简单加在一起，没有产生新的竞争力。”
合并之后担任赛默飞世尔CEO的Marijn Dekkers，是在1999年加入热电集团，并于2002年出任CEO。他在热电集团发现，这个集团旗下光是上市公司就有24家，外界要了解这24家公司才知道热电集团到底是做什么的。热电集团董事会决心来做一个大胆的变革，将占到当时收入50%的仪器设备定位未来业务核心，而将其他部分出售。Marijn Dekkers则是执行这个变革的关键人物。
“最极端的案例是，我们有24个不同品牌和24个销售人员去同时开拓同一个客户，无论是这些销售人员还是客户，都忽视了实际上这是热电集团与这个客户的合作；当产品需要维护的时候，至少又需要24个不同的工程师来上门服务。也就是说，为了这个客户，热电集团至少要用上48个人。”Marc Casper说，“尽管每个品牌或许都有很好的技术、对顾客良好的服务以及富有创业精神，但交叉销售，或是发展一支更加整合的销售力量，又或是为客户提供一份组合服务合约，会不会更有效率，同时带来更好的服务？至少对于当时的热电集团，这个问题的答案是显然的。”
“在公司的变革中，哪些需要坚持，哪些可以妥协？这一点很重要。”Marc Casper表示，“做出相应决策的核心，决不是以CEO的掌控力为目标，而是要不断根据客户的需求来做决策。客户需要同一家公司分别派出几十个销售员、工程师来服务吗？这才是变革的关键点。”