聚焦本土/延迟全球化战略
首先提出一个框架跟大家分享，就是我们想找到增长来自哪些地方，可以进行树型图分析，从三个纬度去看它，
创业企业的增长战略
。增长树
第一个是现有客户和新客户这个纬度。你会有一些现有客户，一些现有的客户的发展会获得更高的收入。还有一种方式寻找新的客户。
第二个增长纬度就是现有产品和新产品。你可能是将现有的产品进行一些修改、扩张，另一种方式是发展出全新的产品线。
第三个纬度就是区域，一个新的区域、新个国家，这里我用的区域可以意味着你在国内进行扩张，也可以指在国外进行扩张。
现有客户、现有产品以及现有区域，加上新客户、新产品、新区域，意味着在这个树型图上可以找到八个不同的组合方式。在你公司内部就可以针对不同的增长方位制定不同的战略。
我问过很多公司，让他们找出三个最重要的公司的增长的区域。经常看到高级管理层里，大家对增长来自哪一个方位，大家是有不同认识的。我觉得这样的树型图可以帮助大家很快达成一致。
为什么要明确增长点来自哪里，这涉及到增长能力，比如说要开发新客户的能力和我们开发新产品需要的能力是不一样的。比如说开发新客户需要更强的销售、营销市场的势力，如果开发新产品，可能内部要有更强的工程设计能力，不仅有设计人员，也要有懂销售的人员。
增长动力和增长阻碍
第二要讲的理论框架就是增长动力和增长阻碍。我找了很多高管人员，问他们你的公司要继续增长，你觉得最主要的动力是什么？不是今后半年，比如两到五年以后，你认为你们公司营收增长主要的增长动力是什么？
有些高管认为今后公司两到五年，新产品、新服务是主要的增长动力。还有高管告诉我，我们企业的最大的优势是我们战略制定非常正确，我们了解到底谁是我们竞争对手，定价也很合理，是经过审慎的对竞争对手研究制定的等等。这些公司高管给增长的动力给予不同的权重，有些侧重于新产品，有些侧重于新客户，有些是区域性战略。
我还会问，你认为今后这段时期影响公司增长的最大的障碍是什么？我让这些高管写下来公司的三大动力三大阻碍，然后让他们坐到一起交换看看。基本上来讲，很多企业他们的看法往往非常不一样。
很多情况下企业增长不够快可能是公司高管比较保守，这是一种增长阻碍。而另外一种情况，公司高管有非常好的战略，非常清楚公司有什么资源，而且他们能很好的把资源同公司增长方向进行匹配。在这种情况下公司高管层可能是公司本身增长的动力，而如果高管动力不足、理念不正确会是公司增长的阻碍。大概一年前我所调研的50家公司当中，发觉公司最大的阻碍是高管层本身，一年以后我发现最大的阻碍因素变成了流动性和资金来源，也就是融资的能力。这就意味着环境在不断变化，动力和阻碍也不是一成不变的，需要不断地了解审视。
全球化战略的选择
全球化的战略有两种方法，一种是公司一开始就全球化，一种是延迟全球化战略。比如星巴克，成立于1971年，1996年才走出美国市场。
这样做有不同的理由，比如说如果我本地区有很多客户群，我首先应当努力抓住现有客户，建立强大的本土市场。这是延迟全球化最大的好处。
第二个赞成这种方法的理由是你可以首先在初创阶段尽力做好本地市场，如果一开始进入五六个市场，要保证公司人员、资源集中程度，这可能就影响公司成长速度。
第三个延迟全球化的理由是，公司集中做好本地市场，万一出现问题可以集中力量迅速解决。不会所有区域都出现问题无法收拾。
全化的战略也会带来负面效应。有哪些负面效应呢？第一就是你会遇到很多模仿者，你的创业模式很成功，产品很成功，一开始就没有抢占其他市场的话，就会遇到仿效者企业。第二如果你尽早全球化的话，可以在海外市场测试一下你的产品，学到经验教训，运用到你们公司的产品创新和服务创新方面。下面举一个星巴克的例子，是很好的延迟全球化的企业。
1988年的时候星巴克在西雅图有12个门店，它首先扩张到美国的七个城市，他们不是一次性扩张到七大城市的。头五年扩展到80个门店，这是新管理层的目标。80个门店有50个都集中在十英里范围内，这是非常聚焦的战略。但整个过程中，他们一直在纠错，寻找问题。他们问客户，有什么体验，这种体验在饭店里吃饭喝咖啡有什么不一样，同时他们要不断进行员工培训，他们和快餐店员工的工资是不一样的，
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《创业企业的增长战略》(https://www.unjs.com)。大家一定以为星巴克发展起来之后是快速全面发展模式，其实不是，他们是一步步审慎地扩张的。在他们扩张过程中，积累了以往的经验，把本地市场发展的经验运用到新的市场，给他们带来了很大的好处。到1995年，他们有了700多家门店，都在美国国内，没有一家是北美以外的区域。
他们为什么早期发展那么快，动力是什么？首先第一大发展动力是有一个新的产品理念。第二点发展动力就是高级管理层。他们对自己的市场是关注的，非常自信，因为他们已经成功的从零增长到800家门店，所以高层的确有魅力，有很多人相信他们。第三大发展动力就是人力资源。他们不是找便宜的员工，他们找的是最合适的员工，员工流失率是很低的。
过了一段时间，他们开始考虑全球化了，他们还是卖同样的产品，但他们开始关注新的区域，这是新区域的增长。
他们有几个选择进行全球扩张，首先做的是并购。1997年底1998年初的时候，有一家英国公西雅图咖啡公司接触了星巴克，它所有理念全是照搬星巴克，这家公司建立的目的就是发展到一定规模把自己卖给星巴克。星巴克决定买下这家公司。
星巴克对全球市场化战略进行分析，他研究了市场机会，关注国家的GDP增长速度，以及愿意喝咖啡人员的比例是多少，做了竞争对手分析等。
星巴克进行扩张不是看国家，而是看城市，关注城市人口比较集中的区域。
他们在日本建立了一家合资企业，同时星巴克还把他们的经营模式通过许可经营的方式授予其他经营者。合资的形式多种多样，这家公司每个国家的全球化策略都不一样。
再看看星巴克中国的发展特点，星巴克不是把中国作为一个整体加以研究的，他们把中国分成几个大区，比如有北京及周边地区、上海及周边地区、华南地区等等，不同地区他们和当地企业的合资也是不一样的。他们会研究中国当地合资企业伙伴方给经营带来什么优势和实力。因为他们要决定到底是自己直营还是通过合资伙伴方经营，而最近星巴克的方法是通过合资经营的门店重新收购，把合资店变成直营店。
星巴克刚刚创立的时候，成长速度非常高，但随着公司越变越大，要保持这么高的增速很难。这是重力效应。
过去三个季度，我们不仅看到星巴克有些公司的增长速度下降了，而且出现了零增长，甚至是负增长。有很多人把公司出现的任何问题归结于现在外部环境不好，经济不景气等等，但我的看法是，不仅过去四个季度，实际上星巴克西雅图总部早在七个季度以前就开始出现了问题，我认为星巴克必须找到方法，维持他的产品竞争力。因为星巴克的理念并不是独一无二的，并不是说无法仿效的。
可能有些市场消费者比较喜欢星巴克的经营模式，但要多付30%的钱我愿意么？我不愿意。而且麦当劳也进入了这个市场，他卖咖啡只有星巴克咖啡售价的一半。
再来看一下盈利情况，星巴克一旦走到海外市场，利润水平就下降了。他们要进行海外的扩张而进行投资。他们必须找到到底什么原因导致盈利水平下降，是不是投资方面更加审慎，还是经营模式要改变，还是他们进军的市场不足以支持这么高的盈利率。
星巴克关了很多门店，这次他们关了几百家，他们要想存活下去的话，必须减价。
我现在讲一个亚洲的例子，百度。百度的搜索引擎业务2000年起步，在此之后又扩展了自己的产品空间，在这个过程中，他们也慢慢面临了瓶颈。是哪些呢？一旦公司发展速度不如以前快了，股价也减少了，就会面临高管离职，有些是很有才能的人。这是全球的现象。他们的第一大阻碍是有才能的高级高管会走。
同时百度开始进行全球化进军的时候也遇到了困难，百度第一个要进入的市场是日本，日本市场上，一直有人关注百度、关注Google。所以在日本也已经早有日本版的Google或者百度。第二Google越来越聪明了，Google承认我们在中国彻底被百度打败，所以他们要早点进入日本市场，和日本合作伙伴合作，雇用最好的高级管理层，管理他们日本的业务。
我总结一下回到前面的增长框架，首先他们都有自己的特色产品，无论是星巴克还是百度，星巴克在整个发展过程中没有生产出完全不同的产品线，他们始终用自己的产品，他们的做法就是扩大现有客户，在早期，一人一个礼拜喝一次，后来变成每个人上班之前都喝一杯。这是所谓的将现有的顾客抓好，进一步开发这些顾客，增加他们的消费频率。然后他们拓展了新市场，进入新区域。