喝咖啡似乎应当是享受幽闲、极其放松的活动，怎么会跟严肃的战略扯上关系？
在我多年的战略咨询实战经验里，企业在执行战略制定或沙盘推演的过程中，最忧心忡忡的问题总是：“万一战略制定错误，或对于未来的趋势发展拿捏发生误判的话，该怎么办？”有这一层顾虑的时候，表现出来的就是无法将企业的战略决定下来，总认为缺漏了什么，总在担心什么，
喝咖啡定战略
。最后的结果就是在等待中失去机会。“计划永远赶不上变化、数据与信息天天都需要更新”，难道我们就不用做计划、就不采用手边的数据信息了吗？事实上，没有战略、失去方向所带来负面的杀伤力，往往比我们忧心错误战略而不做决定还来得更大！太多的案例告诉我们，战略的初始方向或有偏差，然而在执行过程中，如果能有一套不断修改，持续贯彻执行下去的过程或坚持，企业最终都能找到其中的“蓝海战略”。所以，能否一次确定正确的战略方向，绝不是战略制定的重点。重点在哪里？重点就在于战略的产出与更新调整的过程。在中国，许多企业的战略，出自于高层领导者的“拍脑袋”与“天纵英明”是极为普遍的事，所以，后面的执行阶段，能否因时、因地、因人、因事物的快速变化而进行反应修改，就更为成败的关键！
现在，让我们从战略的源头，仔细探寻战略制定的过程吧！
在《三国演义》中最著名也最重要的战略规划，是诸葛亮未允诺刘备出山相助前，所提出之“隆中对”（应对之法）。当时诸葛亮告诉刘备：“将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。先取荆州为家，后即取西川建基业，以成鼎足之势，然后可图中原也。”刘备闻言后曰：“荆州刘表，益州刘璋，皆汉室宗亲，备安忍夺之？”孔明曰：“亮夜观天象，刘表不久人世。刘璋非立业之主，久后必归将军。（预测）”刘备从之，并在经过赤壁之战、借荆州、西进取川后，果真成鼎足之势。
简单来说，战略规划就是“对未来不确定环境情势的预测，以及对于该预测的应对之法”。依据这个定义，整个规划的前提是“预测”，因为有了对外在环境的假定，才能知道该如何调整内部资源因应变化。如何产生“预测”，如何进行正确的预测？企业对未来的想法，通常都只出于最高层少数主管的脑袋中，也往往因为这个人的预测最准确、眼光最远，董事局也才会将领导公司的重责大任交给他。但这样真的是正确的吗？
研究人员曾通过核对三年前的事业规划与三年后的现况，来评估任满三年的CEO的预测能力。研究结果发现，CEO对外在环境预测的符合程度在70%以上的，只有不到20%。如果这份研究的发现果真具有准确性与说服力，那么如此低的预测能力，会使现今的企业在进行战略规划时，将大部分的力气，转放在如何因应短期的变化，而不是对企业长远未来进行规划。这便衍生了另外一个现象：既然对于未来无法预测，便应该把更多资源，投入在“短期的应变”上，只要每一个短期都能过得去，企业也就能持续地存活下来。但讽刺的是，这份研究原先的规划，是要对在任满五年的CEO进行调查，却终究因为外在环境变化太快，能任满五年且符合调查资格的CEO数量不足而作罢，
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《喝咖啡定战略》(https://www.unjs.com)。CEO连自己未来的短短五年都预测不了，又怎能说“只要把每个短期做好，累积起来就变成长期了”呢。那么，企业究竟应该怎样进行预测或规划呢？管理学大师亨利·明兹伯格（Henry Mintzberg）将战略规划方法区分成十个学派，其中有一个称为“学习学派”，这个学派最主要的主张即为：“战略是一种个别又集体的学习过程”，需要通过组织学习的方式，不断的调整组织战略，以适应环境。这个学派中有项工具—情境规划，是通过说故事的方式来推导组织未来可能遇到的情境。最成功的例子是壳牌石油的情境规划团队，在1972年预测到了1973—1974年OPEC（石油输出国组织）宣布石油禁运政策，然后在1983—1984年又准确的预测到了1986年石油价格的崩落。这两次的成功预测，为壳牌锁定了20余年的优势。
壳牌石油进行情境规划的程序如下：
(1) 问题界定与背景分析；
(2) 界定关键要素；
(3) 对情景变数予以分类、评量及选定，设计情境组合；
(4) 确认各项可能的情境组合是否被决策人员了解；
(5) 分析、阐释及选定情景组合；
(6) 运用情景组合协助组织战略决策。
实际上，要求高级主管跟着这个程序发展出情境，会有些不切实际。因此，必须要发展出一种方法，让高级主管通过这套方法来快速学习。通过说故事及发展故事的历程，可以显著地促进学习且让决策者快速地进入情境。这听起来好像有些困难，其实一点也不奇怪。在我们生活中有太多的事情，我们并没有机会都去亲身经历，但都会通过类似说故事、发展故事的历程，把故事中的情境在我们的脑中演绎一遍，挑出合理情节并排除不合理情节，让我们的心智如同经历过真实的状况一般。我们许多的生活经验，就是如此学习得到的。
因此，集合团队成员开始发展企业未来的故事，冲杯咖啡或泡壶茶，找个安静的咖啡厅或茶馆等轻松的环境，放下对内外环境的成见，利用彼此的脑力激荡、头脑风暴推演未来可能的发展，并想出提早因应的作为，对企业而言有一定的必要性。也许预演出来的结果与最后的现实并不完全相符，但在团队成员彼此通过这种深度交谈之后，团队的向心力以及解决问题的能力，将获得极大的提升。所以，情境规划流程所产出的预测，如果准确当然最好，但即使有预测偏差，只要员工在具备这样的能力并经过心智练习，就不必担心他们没有能力去快速修改、快速解决问题。
制定战略中的战略方向，对与否不是最核心的，预测准确与否不是最核心的，来源于高层领导的拍脑袋与天纵英明也不是最核心的，最核心的部分就在于战略的制定 “过程”、预测未来与提出对该现象的因应“过程”、及时不断更新与调整该战略的“过程”。拥有了这些过程的操盘能力，就能确保你的战略方向或许不是“真理”，但一定是“最接近真理”的战略版本，因为，在这种瞬息万变的经营环境下，“真理版”的战略根本就不存在！