随着危机的深入，行业巨头的动态越发引起人们的关注，除了利益相关和猎奇心理外，对于企业管理层而言，更多的是想从中获取成功经验或失败教训，
沈阳机床：以全面预算化解危机
。在沈阳郊区一个像花园般整洁的巨大现代化工厂里，一群肤色各异的人员正在忙碌着，有的熟练地操作着机器，有的则在与厂区的销售员工畅快交谈着。这是国内机床行业的领军企业--沈阳机床(集团)有限责任公司(以下简称沈阳机床)的三大生产基地之一。沈阳机床拥有员工1万多人，资产总额115亿元，去年机床产量和数控机床产量在我国同行业中居于首位。
沈阳机床所在的行业也是全球金融危机的受害者之一，机床的直接下游行业是机械制造业，遗憾的是，这一行业的多数企业都感受到了寒冷。江苏、浙江、广东等地的机械制造企业用户对数控机床需求量大幅减少，直接造成国产数控系统在这几个销售重点地区的销量下降，机床业的产量也自然随之下降。
下游企业遇冷，加上原材料上涨、人民币升值等因素，基本上所有机床企业都遭遇市场销售下滑、库存增加的难题。据中国机床工具工业协会车床分会的统计，车床分会所属企业的数控车床月产量从2008年3月的4674台开始逐月下降，到2008年9月降为2383台，下降幅度达到49%。
与其他机床企业一样，沈阳机床的普通机床和经济性数控机床产销大幅下降，面对这种情况，部分企业纷纷加大对普通机床销售的支持力度，但沈阳机床却采取了相反的对策。
“逐步限制和淘汰落后产品即普通车床的生产，将新一代数控机床、普通镗床更新换代、立式加工中心、卧式加工中心四类高档数控机床产品作为本轮调整的重点”。沈阳机床反而决定借势危机，“舍弃”普通机床，进行产品的战略调整。
对于这样的调整，一些企业并不看好。“限制对普通机床的做法，很有可能造成企业断层效应，高端机床没有跟上，普通机床市场又大幅萎缩。”某企业相关负责人认为。
如果时间回到几年前，沈阳机床内部也会有类似的担忧，但现在他们却有足够的自信。“产品结构问题一直是机床行业的一块心病，沈阳机床早就认识到这个问题，并作为‘国际化，世界级’战略目标的一个重要部分单独提出，并在研发、企业管理等方面作了充分的准备。”沈阳机床高层表示。
大战略下的全面预算
2000年以来，受中国机床市场需求持续旺盛的影响，国内机床企业很多都有跨越式的发展，产值和利润规模逐年大幅递增。然而，多数机床企业在技术研发、内部管理等方面都存在着问题，在恶劣的市场环境下，企业的发展就会受到大幅影响。
中国机床工具工业协会数控系统分会秘书长、华中数控董事长陈吉红对此有着深刻地分析。“顺应中国制造业发展初期用户的低端市场需求的策略，无疑为数控系统企业近年来取得快速发展做出了贡献。但与此同时，我们却忽略了对中高档数控系统以及下一代高速、高精、复合、智能化数控技术的投入，当低端产品市场趋于饱和时，行业面对的则是中高档数控系统既受制于人、又被外国一统天下的尴尬局面。”
在这样的背景下，机床业的巨头们则在寻求技术的突破。2002年，大连机床收购美国英格索尔生产系统公司，开创了中国机床企业并购国外机床企业的先河; 2005年10月，北一机床全资收购了德国瓦德里希科堡公司。
并购是一把双刃剑，可以为国内机床企业带来市场和技术，但并购后，如何有效进行整合，实现企业管理的突破，利润的增长?
沈阳机床的选择是将并购放到集团整个战略调整中去：消化”，在集团董事长关锡友的领导下，沈阳机床确立了朝向世界机床行业前三强的“国际化、世界级”公司前进的战略目标，在兼顾制造的同时快速地向研发和服务转型。沈阳机床开始实施全方位的转型，涉及研发体系、组织结构、后备队伍等诸多方面。在这个大战略中，全面预算被赋予重担。沈阳机床领导层很早就认识到全面预算管理对保障战略目标实现的意义和价值，但由于缺乏合适的工具，从编制到控制到分析，全面预算管理的各个环节的作用都被打了折扣，如基于业务的预算、经营过程的动态分析，市场变化的及时应对等等。
早在2004年，沈阳机床就开始自主开发预算管理软件，并与东北财经大学联合，在集团内实施全面预算管理系统，在为集团战略调整提供信息支持、提升财务管理水平等方面起到了很大的作用。但是沈阳机床自主研发的全面预算管理系统缺乏与业务的结合，只重点关注费用预算和现金收支预算，没有延伸到企业经营活动的全过程中，不能充分满足战略转型的需求。
2006年，沈阳机床决定引入全球领先的甲骨文海波龙预算管理系统(Oracle Hyperion Planning9，以下简称Hyperion Planning)。
以需定目标
“在九五、十五”时期，国家成立了很多信息化项目，但最终真正用好的企业很少，很多都是经过验收后就弃置不用了。”一位从事多年信息化建设的老专家认为，关键的原因在于企业对于信息化的需求不清晰，“不知道自己究竟缺什么”。
“沈阳机床在建立全面预算管理体系的时候，在预算上已经进行了多年的改革，非常了解自身的情况，知道应该做什么。”沈阳机床财务经理说。
经过前期的财务软件的统一，以及之后实施的自主研发的全面预算管理系统，沈阳机床已经形成了扎实的管理基础与先进的管理实践，也提供了较好的管理信息系统环境，形成了大量有价值的数据积累，这些为Hyperion Planning提供了一个良好的基础。
“不过，原有的预算体系只是重点关注费用预算和现金收支预算，并没有扩展到整个企业的经营活动中，也有形成全程控制，这些是Hyperion Planning亟待解决的问题。”在清晰的思路下，沈阳机床确定了明确要求。
Hyperion Planning应该覆盖整个企业，包括各职能部门和下属各分厂，还应该扩充到其他预算，如销售收入预算、资本预算和财务预算等;目前的预算管理部门以财务部门为主，实际上全面预算涉及生产经营的所有活动，包括采购、生产和技术等部门。
明确的需求为全面预算管理工作的开展提供了指导作用，经过近3个月的预算梳理，沈阳机床成立的项目组对集团包括管理基础、预算基础、数据等进行了全面了解，并在此基础实施了Hyperion Planning，建立了适合沈阳机床需求的统一的全面预算管理信息平台：有机地结合了业务预算、资本预算和投资预算，实现了公司资源的合理分配、现金与利润的有效管理，有力保障了企业战略目标的实现。
划“线”而治
作为集团企业，沈阳机床下有数十家企业，虽然之前集团已经对总部与各子公司的财务软件进行了统一，但受企业产品与服务以及各企业管理与人员的差别，旗下各子公司的财务管理基础与要求并不一致，
管理资料
《沈阳机床：以全面预算化解危机》(https://www.unjs.com)。并购德国西斯机床后，沈阳机床集团主要生产基地分布于中国的沈阳、云南及德国的阿瑟斯雷本，但就沈阳机床股份下面就有沈一机床、中捷钻镗床厂、沈阳机床进出口有限责任公司等10余家子公司，业务也包含了数控机床、重型机床、进出口服务等，跨度很大。这些子公司对预算信息化的需求也存在很大的差异。
笔者认为，集团企业之间信息化程度差别问题是不可避免的，各大集团都或多或少存在，其中既有主观因素，也有客观的原因。在企业实施预算信息化的时候，关键的是如何设好“平均线”。
“平均线”实质上是在沈阳机床本部与各企业之间选取一个平衡点，不仅能让信息化程度高的企业达到这个目标，也能让信息化程度低的企业顺利实现目标。“平均线”的选取合理与否则会对集团整个预算项目实施进度和各企业预算信息化效果产生重要影响。过高了会将集团内一些子公司拒之门外，过低了则无法达到预算信息化的原定目标。
在“平均线”的确定中，其实有一个非常关键的前提就是对集团总部与各子公司的包括财务管理基础、信息化程度、数据等全面的了解，其中最为关键的则是原有数据的提取、分析。正所谓“三分技术，七分管理，十二分数据”，数据是决定信息化实施成败、信息系统应用好坏的关键因素。
项目组的一位顾问坦诚，在Hyperion Planning实施前，前期的数据提取、梳理、分析是最难的，花费了整个项目1/3以上的时间。不过，一旦过了这个坎，并由此确定了合理的“平均线”，随后预算编制、系统上线等一系列的工作也得以顺利展开。
在这样的设计下，通过Hyperion Planning，沈阳机床既能够从行业、产品大类、客户和供应商等不同角度提供总括的预算数据以满足集团总部的管理信息需求，又要能够结合各子公司不同的销售政策、供应链管理、成本核算需求，满足子公司各部门的预算编制和分析需求。
抓大放小
与企业业务紧密结合，覆盖各项业务是沈阳机床实施Hyperion Planning的目标之一，但这并非就意味着要对各项业务一视同仁，在Hyperion Planning的实施上，沈阳机床在全面兼顾的基础上，做到了突出重点，抓大放小。
在“大”与“小”的判断上，沈阳机床的依据是集团战略调整的焦点和行业特点。
向研发和服务转型是沈阳机床战略调整的方向，这自然成为沈阳机床Hyperion Planning的重心。沈阳机床的研发除了坚持自主创新外，也坚持“拿来主义”。看到“很多知名的德国机床企业都没有自己的研发机构，都是供应商社会化的协同系统”的沈阳机床，在开发新产品的同时，也引入战略供应商，从概念设计阶段开始提出性能参数和成本等方面的要求，与供应商一道开发满足市场需求的产品。
此外，沈阳机床也让战略供应商把配件配送到机床生产线，作为保证沈阳机床为其提供长期的供货合同并提供仓库和厂房供其无偿使用，来改善生产流程和降低整体成本。
机床是典型的离散型制造业、产品工序复杂是其主要特点之一。机床在生产加工过程中都需要经过毛坯粗加工、精加工、部件装配、刮研、电气配线、电气调试和整机装配等工艺过程，扩展到整个过程，则要涵盖产品设计、生产准备、进度跟踪，再到生产、加工、总装、成本核算。
是不是要对所有这些工序都要做详细归类?如果这样的话，全面预算管理系统就‘面面大全’了。沈阳机床一位财务人员笑称。相反的是，沈阳机床对一些主要矛盾，比如材料控制、成本控制作了极为详细的处理，对收入、成本等预算增加了预算编制维度，使预算反映的信息得到了较大的扩展，提高了预算对企业经营决策的支持能力;对预算成本计算模型进行了改进，使其核算口径与实际成本核算的口径保持一致，提高了预算分析的准确性。
如销售收入预算，过去主要从产品和区域两个角度来编制，想从更多角度来反映，但工作量很大，那么通过系统的实施，收入可以从产品、区域、部门、客户、行业等更多的角度来编制;过去管理费用仅从部门角度来编制，现在可以增加项目角度等等。
在对一些“非关键”的工序上，则是“小打小闹”。在物料编码上，只是能保证它的唯一性，可以采用“小分类+流水号”的做法，再委派人员对编码进行维护，避免重码的现象发生。
“滚动”竞争力
在沈阳机床实施Hyperion Planning的过程中，发生了一件“意外”的事件。
在实施几个月后，沈阳机床进行了一次大搬迁，沈阳机床的子公司统一搬迁到总部70万米的现代化工厂内，组织架构也随之发生了变化，由原来的分公司变为了事业部形式。在竞争日趋激烈且又多变的市场环境中，企业类似沈阳机床的调整并不少见。可以说，适应市场变化已经成为企业生存与发展的必修课，至于能不能适应市场，则在考验着企业从生产到销售，直至整个战略目标调整的能力和效率。
在对变化的应对上，通过“滚动”实现以动态的预测与设计来应对变化。机床行业的一个显著特点是产品结构复杂，其产品技术特性和工艺过程随市场变化而变化。机床产品部件加工工艺复杂，关键物料的采购周期长，再加上个性化要求多，生产过程也难于控制，导致生产过程中变动频繁，生产计划难于控制。
对此，我们在设计上，模拟市场状况，建立不同预测模型，降低决策风险;提高预算的灵活性和精细化程度，如建立滚动预算、增加编制预算的角度等。这些设计及时解决了企业内部变化带来的难题，更为重要的则是让企业应对市场变化作出及时调整。
在如今的金融危机中，沈阳机床运用Hyperion Planning实现了基于调季度的滚动预算，根据市场状况的变动，灵活建立不同的利润和现金流预测模型，从而降低了决策风险。
2008年，受危机影响，沈阳机床一个大客户推迟了机床的定制，尽管该项目的资金相当大，但并未对沈阳机床的现金流产生影响。而这就是我们通过对 Hyperion Planning的设置，将预算的动态调整与现金流预测联动，并按“滚动”思想设计了What-if分析，及时预测了当某一项目提前或推迟执行时，对企业整体现金流的影响，并进行动态调整。
如今，在沈阳机床集团大门口，前来集团办事的车辆仍然排起了长龙，人员出出进进的，客户业务并没见减少。在国家统计局出炉的2008年中国大企业集团竞争力500强名单中，沈阳机床居第41位，较上届前移50位，跻身竞争力前50强。
危机还是时机?或许对沈阳机床而言，这场危机更像是一场加速战略调整的时机，在支持这场调整的信息化工具中，全面预算管理是其中一个，但绝不应该是最后一个。