六年前，邂逅健力宝一名分厂销售总监，席间此人讲：“别以为你们外企有什么了不起，我去可乐当总监不一定能当好，让你们可乐的总监来我们健力宝当老大他也干不了”，
中外企业经销商管理手法对比
。当时我还在可乐当销售主任，听这番话，当然是非常不入耳，多年后走出外企，作民营企业，然后以顾问的身份合作了大小几百家企业，方知此君当年所言不虚。
做经营，内资，外企真的是各有各的打法，而且招数章法迥然不同，骤然换位，绝决对无法适应。
中国功夫PK西洋拳，千差万别，孰优孰劣?本文大题小做，聚焦经销商政策这个话题，从合作定位，考核方向，管理方法几个主要层面。揭示内外资企业经营差异的冰山一角。
先来看两个典型案例
案例一：某国际领先饮料企业年度经销商政策。
1. 授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权。
2. 如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
3. 双方在平等协商的基础上，达成共识，经销商自愿履行专销承诺，并且自愿遵守厂家的指定区域和指导价格，凡经销商违反市场秩序、指定区域、价格约定、专销承诺者，厂家有权按照公司制度对经销商予以经济处罚乃至取消经销资格、并且保留进一步追究损失赔偿的权利。
4. 经销商的工作指标以及返利奖励政策如下：
Ø 返利组成
ü 每销售一件奖励0.3元/箱，准期付款再奖0.3元/箱，专销(不经销指定竞品)再奖0.3/箱元;
ü 发现砸价、冲货、付款不准时、违反专销约定的，第一次扣全年返利0.1元/箱，第二次扣全年返利0.3元/箱，第三次扣全年返利0.5元/箱。
Ø 奖励组成
ü 积分制：年销量任务完成积5分;
ü 指定下辖外埠区域开户率(下线市场的分销商和批发网络建设)达80%以上积2分;
ü 大卖场供货及陈列合格80%以上积1分;
ü 铺货率抽查合格积2分。
案例二：某内资化妆品企业在美容化妆品博览会上的经销商激励政策。
Ø 美博会上当场打款10万元，公司即刻赠送一辆价值3万元的小货车;
Ø 经销商获赠奖品的同时，要再交一万元现金保证金;
Ø 保证会后6个月内完成30万元的销量和回款;
Ø 如果经销商不能按照约定完成30万元任务量，厂家有权利不予退还保证金;
Ø 如果经销商能够在六个月内完成30万元销量、公司在第七个月退还给经销商双倍保证金金额的货品;
Ø 完成任务的经销商，如果在六个月之内的进货货款里面含2万元防日晒产品、可再享受等价值的防晒霜产品赠送;
仔细看看这两个经销商政策，不知道大家看出什么端倪没有?这两个实例，各自代表在经销商管理问题上西洋拳和中国功夫的典型思想，看似平时的语句，其实句句蕴含杀机，各中奥妙，下文详述。
中外经销商政策制定对比差异一、合作定位的差异
西洋拳：
大型外资企业在中国做生意，非常注重法律意识，所以会在合同里面玩文字游戏，动不动就是十几页文本而且中英文对照，看的经销商汗流浃背，厂家则在合同条款上占尽主动权，
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《中外企业经销商管理手法对比》(https://www.unjs.com)。在和经销商的合作过程，外企体现了强烈的“殖民思想”，他们给经销商的真实定位不是“上帝”，更不是“战略合作伙伴”，而是经济耐用的执行工具，一旦这个工具不适合企业要求，随时可以干掉而且不用承担任何法律后果。
请看在案例一、某国际领先饮料企业年度经销商政策的第一、二条款
——授予a经销商制定区域内，b品牌系列产品的独家经销权
——如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标、厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。
分析：
西洋拳的招数讲究是市场精耕细作，但是，大部分经销商或多或少都存在自己的网络空白点——
Ø 很少有批发商能覆盖区域市场的所有二批和零售商;
Ø 几乎没有一个县级经销商可以覆盖下面所有的乡镇;
Ø 经销商的供货服务能力往往差强人意，所以大型零售商连锁卖场一般会要求直接由厂家供货;
在这种背景下面，轻易承诺总经销权、一旦他做不好、企业会非常被动、相当于放弃部分经销商无法覆盖的网点。所以西洋拳高手的文字游戏就是——看起来承诺了独家经销权，其实相当于啥也没说。
Ø 为什么不签“独家代理商”合同，只签“特约授权经销”合同。背后的原因有点吓人——中国的法律目前只保护独家代理权，对经销权解释尚未严格界定(签独家代理权，然后再开第二户，经销商可以上法院告你。签独家经销权，再开第二户，律师会告诉经销商说：“哎哟，张老板，这个事情目前法律上还没有严格界定)。
Ø 授予经销商的独家经销权是有限制的，设计了N多个前提随时可以取消你。
ü “授予经销商b品牌系列产品的独家经销权”，意味着按照合同规定，公司的其他后续产品可以不一定交给你销售，你只经销我的系列产品的其中一支，避免了经销商对厂家全线产品的过多控制，分散了风险;
ü “如果经销商不能完成厂家规定的销量指标和市场建设指标，厂家保留在此区域增设经销商或者直营市场的权利。”——这相当于“我跟你结婚，白头偕老，但是保留离婚权利”、“我可以跟你白头到老而且不离婚，前提是你要对我好，经销商能够实现合同规定的工作指标”;
ü 工作指标不仅仅是销量、还要遵守指定区域、遵守价格约定、遵守专销协议，有言在先“经销商自愿遵守，一旦违反自愿受罚”这就回避了厂家不具备行政处罚权利的陷阱;
ü 冲货、乱价对经销商来讲是在所难免的常规行为，完全专销更是不可能。这些规定其实是个弹簧棒，时软时硬，水至清无鱼——厂家不想换掉这个经销商的时候，你的种种违规行为即使是发现了，也就是口头劝说，略施薄惩，不会真的杀无赦，但聪明的厂家会进行取证备案，保留证据，到那一天需要干掉经销商的时候，就会把这个老账翻出来，说某年某月某日发现经销商严重违反双方所签署的合同，依据合同的第多少条，双方解除合同关系，厂家还得保留进一步追究的权利。
ü 软指标考核：什么叫软指标?销量回款是硬指标，但如果合同规定完成销量就能保住独家代理权。经销商为了“保命”到时候一定有办法把销量给你冲上去。软指标就是案例一经销商奖励政策中讲得铺货率、生动化、大卖场进店率、大卖场陈列合格率等过程指标。软指标的“软”就在于厂家一旦想在铺货率、生动化这些问题上找茬，随时可以找出“茬”来，到时就可作为是否保留其独家经销权的理论依据!