据调查，在中国只有集团公司的平均寿命可达到7.5年，更多中小企业的平均寿命则只有2.9年，而在欧洲大型企业的平均寿命已达40年，
你的企业为什么不是百年老店
。中国企业需要从战略制度与文化上反思，你的企业为什么不是“百年老店”？微利时代的决策危机
不可否认，中国企业创办和发展，带有较重的投机性，这与环境有很大关系。中国的企业以中小企业为主，整个发展从一次创业来看，是国家的政策导致的机会。早期的企业在原始积累过程中，大都经历了一个暴利时代，盈利空间很大，所以决策的潜在机会成本比较小，也就是说有10个决策5个成功就可以盈利；现在进入了二次创业阶段，已经是一个微利的时代，激烈的竞争导致利润微薄，这种情况下，决策的潜在性机会成本大，有10个决策8个成功才有盈利的可能，一次决策失败甚至可以遭到灭顶之灾。
现在企业发展到一定规模，大多企业的管理问题就主要集中在战略和运营层面上，而不是策略问题。因为这两个层面的问题都要求企业家有系统性的思考能力，对于那些只靠个人胆识和勇气起家的企业家来说是一个巨大的挑战。中国早一批成长起来的企业都未真正经历过市场的培育，很多企业家也没能经历过市场竞争的历练，大都缺乏远见的战略方向，经营决策主要以机会为导向，缺乏可持续的成长方式，盲目贪求大而全，缺乏独到的核心能力建设。表现出来的更多的是竞争性消耗，缺乏战略性思维和共识，主要靠强权领导而不是战略领导，无形中为企业的健康发展埋下了隐患。企业要持久发展，需要制定可持续发展战略。
贸易驱动下的制度短板
中国大多数企业在管理运营层面是一种以贸易带动生产的形式，缺乏一套行之有效的现代企业制度，
管理资料
《你的企业为什么不是百年老店》(https://www.unjs.com)。我们的很多国营企业严格来讲就是一个工厂，很多民营企业也是这样，都不是真正意义上的公司和企业。以贸易或者代工起家的大部分企业，工厂的组织形态远远胜于公司组织形态，条块分割，反应速度降低，没有形成职业化的系统，从战略运行到经济反馈都是断裂的，价值链也形不成闭环。各部门各自为阵，无法有效协调和统一管理，造成大量资源的浪费，难以实行大企业的管理和发展。例如，目前大多数中国企业对职业经理人的约束与激励就缺乏一套行之有效的管理制度，一个优秀的经理人除了要完成规定的一些管理动作，还需要加入他自己的自选动作才能够完成工作任务，这就必须要建立一套完整的制度体系，来约束和激励经理人的行为，使其贡献最大的价值。同样，中国企业最需要加强的是战略共识和执行的协调性，这必需一套完善的制度才能得以保障。但是我们经常能够看到，很多企业只是忙于做执行力的培训，而忽略制度建设。很多企业的运营就像耍龙灯一样，如果龙头在随意摆动的过程中，龙身各部位缺乏紧密衔接，龙头一摆龙尾巴早就不知去向了。企业即使有了明确的战略目标，也务必要做好内部的运营管理，才能协同达成最终目标的实现。
企业文化的缺失与迷惘
企业文化直接影响到员工团队的使命、价值观念与行为习惯，不适应企业社会属性(或者说赢利特性)的企业文化，会直接或间接地阻碍企业目标的实现，极大地削弱甚至毁灭企业的存在价值——包括商业价值和社会价值。如果一个企业失去了其存在价值(特别是商业价值)，就不可能继续生存与发展下去，以其商业价值为依托的社会价值也将无从体现。
企业的发展要依赖核心竞争优势，但是企业的持续发展必须依赖比较竞争优势，核心竞争优势只能来自于制度和文化，这是要靠长期建设，而比较竞争优势依然离不开制度和文化。文化是一种信仰，它回答的就是为什么大家愿意这样做。恰恰是因为通用有这样的制度环境和文化环境才会产生杰克韦尔奇这样的企业领袖，有了可持续发展的战略规划，还要有制度和文化才能保障企业可持续发展，逐步实现公司的价值。