期图“跨越式成长”的联想和明基们，要在有限时间和资源下顺利消化比他们自身大得多的IBM-PC和西门子手机，需要关注更多的是并购的风险，而不是并购可能带来的利益，
有“夫妻相”的品牌更适合并购
。虽然，经过长时间磨合走进婚姻殿堂的事儿常有，能够一见钟情并共铸佳话的不常有，但无可否认，通过一见钟情并共铸佳话的风险和成本最低。一种有关“夫妻相”的说法很有意思。
迎面走来一对男女，带着孩子，似是夫妻，跟上一瞧，哟，还真有些像。想到自己耳边也有人说和老婆越来越像的说法，不禁暗笑，是她越来越像我呢，还是我越来越像她，抑或是双方都变得越来越不像原来的自己，而趋同于两个相像的新人了呢?
在英国，有些研究员还真对“夫妻相”较起了真。他们研究认为，“夫妻相”是从一开始接触对方时就感觉熟悉而亲切的那份好感所致，双方在一起生活得越久，在相貌和心理上就会越趋同。言之凿凿，确乎有些道理。
这种奇妙的现象与两个原本独立的品牌走向融合非常相似。
并购更关注风险
近些日子来，有关品牌并购的传闻此起彼伏，不绝于耳，主角从早前的TCL、联想、明基再到新近的海尔和中海油，城头上的“大王旗”总是一刻不停的变换着。有本名为《兼并之后》的小书在市面上暗暗的流行起来，媒体的兴奋点也由最初的“并购秘闻”转向了更深层次的思索：两个原本独立的品牌，怎样才能真正走向融合?
试想，两个原本陌生的人，有着不同的家庭背景、生活习惯和行为方式，如何能在一起其乐融融的生活一辈子?有很多过来人会回味悠长的说，两个人在一起，最重要的是宽容，但宽容是需要代价的，特别是对原本就没有多少家底，却突然“蛇吞象”的联想和明基们。
期图“跨越式成长”的联想和明基们，要在有限时间和资源下顺利消化比他们自身大得多的IBM-PC和西门子手机，需要关注更多的是并购的风险，而不是并购可能带来的利益。虽然，经过长时间磨合走进婚姻殿堂的事儿常有，能够一见钟情并共铸佳话的不常有，但无可否认，通过一见钟情并共铸佳话的风险和成本最低。
有“夫妻相”的两人更易于“一见钟情”，而要使并购显得更近乎于“一见钟情”，双方品牌自身的“夫妻相”则是一个关键的决策依据。从风险规避的角度看，有“夫妻相”的品牌更适合并购，因为它们的并购风险和成本是最低的。
一个真正的品牌，必然是具有某种鲜明的共同特质的人群数据库。就象人一样，两个彼此陌生的人，虽然之前互不相识，但并不排除彼此在家庭背景、生活习惯和行为方式等方面的共通性，而这些共通性则恰恰成为了“夫妻相”的真正动因。当然，尽管“夫妻相”更易于结合，但反过来并不意味着没有“夫妻相”的就不能结合，我们只能说，“夫妻相”能够让两人的结合有着更大的胜算和更优越的收益率。
“夫妻相”并购成本更低
在我们最近所观察到的几桩大型并购个案中，诸如TCL先后与乐华、汤姆逊、阿尔卡特的并购、联想与IBM-PC的并购、明基与西门子手机的并购、以及正跃跃欲试的海尔•美泰克和中海油•优尼科两大并购案,其实在品牌上均没有显著的“夫妻相”。
有着显著“夫妻相”的两大并购品牌,在品牌所定位的目标人群上,必然有着鲜明的共同特质,也就是说他们品牌所定位的人群是重叠的。但我们目前所看到的并购,无一不是发生在中国企业“走出去”的政经格局下。中国企业希望让自己的主流产品迅速进入海外主流市场,在尝试了种种“走出去”的海外市场扩张路径之后,他们对并购的扩张方式看起来似乎更情有独钟了。
这种心情使得我们所看到的并购更多的是“蛇吞象”,中国企业家们希望借助并购完成品牌在海外市场上从低端到高端的跨越。然而,由于并购品牌处于完全不同的人群定位立场,品牌在先天上并不具备任何“夫妻相”因素,并购之后所需要付出的品牌融合成本事实上非常高昂。
综合运作两个定位彼此独立的品牌,需要在组织架构上进行有效的协调。两个品牌必须由两个部门独立运作,用一个部门同时运作两个定位彼此独立的品牌是极其危险的。比如中国联通,它有一个定位中低端GSM网络品牌和一个定位中高端的CDMA新时空品牌,但一直以来,它都是让运作GSM网络的品牌部门同时运作CDMA新时空,这给新时空的品牌发展带来了困惑,因为它经常用推广GSM网络的方法推广CDMA新时空,其所制造的品牌混乱让很多消费者觉得,CDMA新时空和衍生产品CDMA手机也是一个低端产品，
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《有“夫妻相”的品牌更适合并购》(https://www.unjs.com)。不过如此一来,两个品牌两个部门两班人马,再加之为了协调两部门、并负责资源沟通和共享的更高一级管理层级——品牌管理中心,实质上原来单一品牌下的一个管理层级一个部门一班人马,并购之后便升级成了两个管理层级三个部门三班人马,其间所产生的管理费用和沟通成本自然也就成倍递增了。
“夫妻相”品牌融合有难题
兼并之后的沉没成本并不仅止于此,由于定位不同,并购后的两大品牌在品牌传播和渠道推广上可以共享的资源自然就很少,可以享受规模节约的空间也必然有限。最为浅显的情形是,一个原本定位为高端的品牌,在并购新增了一个低端品牌后,它就不能仅仅将渠道局限于专卖店和高档百货了,大众超市成了它必须开拓的战场,而随之而来的K/A谈判和管理技能也成了一个必经的组织学习过程。
我们可以看到,不管是TCL、联想还是后来的明基,他们在并购之后,无一例外的采用了一种共同的品牌融合方式,就是先保持两大品牌原有的定位、传播和渠道推广策略不变,在整合了采购等供应链资源之后,再行回头对两大定位彼此独立的品牌在管理架构、内部人员、传播和渠道推广策略进行调整。在资源的取舍上“优中取优”,能够共享的资源尽量共享,能够节省的成本尽量节省,以实现两个独立品牌各自在原有基础上的有效增长。
乍一看去,让人觉得中国企业家们似乎是在舍近求远,自找苦吃。既然有“夫妻相”的品牌结合风险低、更适合并购,为什么不在全球范围内寻找一些与自己匹配的品牌进行并购呢?道理其实很简单,我们现在所拥有的寥寥几个响当当的自有品牌,品牌附加值在全球市场上简直是微乎其微。
两个没有任何优势资源的穷兄难弟牵手在一起,日子只会愈难过,品牌的真正价值体现在它的溢价能力上,一个打磨着鲜明代工痕迹的品牌是没有任何溢价能力的。要真正“走出去”,必须选择一些有着品牌味道的中高端品牌进行并购。
不过话又说回来,有着“夫妻相”两个品牌虽然在成本和风险考量上更适合于并购,但并不意味着全然就不会有任何的风险和冲突。
矛盾的存在是永恒的,即或真成了夫妻,平常斗斗嘴皮子吵吵架也是家常便饭。一旦有着“夫妻相”的两大品牌在资本层面上的并购完成,品牌间的融合便开始了,由于定位于同一个目标人群,两个原本是见面就眼红的竞争对手一夜之间成了一对互敬互爱的小冤家,如何化解彼此之间激烈的冲突和矛盾显然就成了一个颇为棘手的难题。
三种解决方案
在这个问题层面上,一般有三种可供选择的解决方案。
一种是TCL整合汤姆逊时所采用的TTE品牌规划。TCL的基本思想是让几个冲突品牌分地而治,不让它们出现在一个共同的区域市场上因争斗而产生资源内耗。TTE实行的是“分区域品牌战略”——在美国使用RCA品牌,在欧洲使用THOMSON品牌,在中国及周边地区使用TCL品牌,这样,三大品牌分属三个不同市场区域,彼此之间形不成竞争关系。
不过,这种思想也只是局限于有限的行业,如宝洁在洗发水等领域的多品牌自我竞争制就是一个例外,这种例外是由洗发水购买的随机性引起的,象家电和电脑这样的购买决策高卷入度产品,显然就不能沿用这种品牌策略。
一种是联合利华收购上海家化的“美加静”时所采用的品牌冷藏策略。由于美加静与联合利华的主推自有品牌洁诺定位相冲,联合利华在完成了对美加静的收购后,便毫不留情的将美加静通过价格调整和压缩市场推广费用等方式,变相将美加静从洁诺的视野里悄悄的抹去了。这显然是一种饱含商业智慧的并购整合。
还有一种是欧莱雅并购小护士和羽西时所采用的大刀阔斧的定位转移策略。也就是说,将收购品牌原来定位的目标人群改变,使之避免与自己主推品牌的矛头直接对抗,然后运用自己娴熟的品牌运作手法,为收购品牌定制全新的品牌调性系统、传播和渠道拓展策略。
如它将原本定位低端的小护士和羽西拉向高端,同时将目标人群的年龄向前拓展到了18岁,使品牌更年轻化,这些调整使小护士和羽西与欧莱雅原有的品牌成员如欧莱雅、美宝莲、兰寇、威姿等在竞争空间上生生错开了。
其实一切正如全球顶尖的管理咨询巨头科尔尼公司所言,并购是为了增长而不是节约。尽管有着成本节约和风险规避优势的“夫妻相”品牌,在并购之后也会面临着种种艰难的抉择,但毋庸讳言,有“夫妻相”的品牌在品牌融合的操作上更为简易可行,它们在低成本运营上所产生的利润增长,将远远高于非“夫妻相”品牌的并购组合。