最近，“回归总代”现象愈演愈烈，以致“回归总代”有望成为06年度的关键字，
回归总代路线的无奈和反思
。前面的不说，从宝洁推行专营专注开始说起，其实质是渠道重心上移，“回归总代”现象就算是揭开帷幕;而后，统一企业、华丰也逐渐放弃辅销所、营业所运作模式，逐步把市场重新还给老经销商来操盘;最近宏諅迫于经营压力，不得不放弃垂直分公司直供体系，而回归总代，尽管显得有些无奈;
与此同时，一些报纸又传闻日前家电行业如火如荼的自建终端风潮，开始相继感觉身陷囹圄，以致为“回归总代”论辞又添加了生动的论据素材。
铁打的事实似乎足以证明“决胜终端”理论的失灵，再联想04年许多专家都在鼓吹渠道扁平化，而不到短短两年后的今天，大家开始吞噎着“决胜终端”的苦果开始反思。决胜终端绝不是空穴来风，自建终端自有它的积极意义，但是结合现在的“回归代理”现象来看，着实让人有点懵了。
那么，到底渠道演进的内在规律是怎么样的呢?渠道是在怎么升级、或者是进化?如果这么去思考，那么大家很容易进入思维的死胡同，如果能从产业发展周期的角度来看这个问题，是不难找到合适的答案的。
其实，渠道就根本没有低级和高级的模式，而只是最合适而已，毕竟，采取什么样的渠道模式，说到底，彻头彻尾是一种投资行为，是一种经营模式，能产生怎样的经济效益才是根本。那么一个品牌什么时候采取什么样的渠道模式，或什么时候扩张或什么时候收缩，窃以为是本篇文章的主旨所归。
被忽视的加权铺市率权重
我们暂时放下“什么时候该采取什么渠道模式”这个问题，先来看看自建终端的意义。
众所周知，产品在终端的铺市率往往与产品的市场占有率成正相关关系，也是相辅相成的关系;而控制渠道的关键在于能获得终端较高的铺市率，然而这种铺市率只是简单的铺市率，
加权铺市率就更为合理一些，此前，加权铺市率只考虑终端陈列对目标消费者的传播到达率，因为大卖场比小零售更吸引人气，因此其加权系数往往是小零售店的几倍或几十倍，也就是说，进一个大卖场，其营销意义和经济效益的总和可能是小零售店的几十倍;
而这种加权铺市率还是没有考虑陈列等的因素，譬如，同是一个级别零售店，两个店都有自己的品牌，但其中一个店没有竞争品牌，而另一个店有，那么这两个店给消费者传达的信息是不一样的，其营销价值是不一样的，顺着这种思路，那么更多的诸如，店头的地理位置、产品在店头的陈列位置、店头的形象、店主的个性与为人、后期服务态度与质量等等因素都会对直接或间接影响店头的价值权重。
一言以蔽之，加权铺市率权重才是一个终端价值的最全面的衡量。
如果在扩展一下，要综合提升单店的加权铺市率权重，厂家有很多种做法，譬如加强协销或推广兵团，或买断终端(虽有不正当竞争之嫌，但也是公开的秘密)，或是自建终端，相比之下，如果不考虑投入因素，其他条件不变，自建终端肯定是最快最有效能提高终端的加权铺市率权重的，自然有利于提升品牌的综合竞争力的;然后，再考虑投入因素，投入与产出是否匹配?只要能匹配，那么在静态意义上是可以自建终端的。
之所以是静态，是指不考虑自建终端对渠道体系，竞争格局的影响，以及宏观行业的发展趋势，如果把这些动态环境中的因素考虑进来，自建终端是否合适，不仅仅是上述简单的盈亏平衡的问题。
现在关键是：如果考虑投入和行业趋势等因素，我们又要如何来看待自建终端现象呢?
自建终端也有难以逾越的“寒冬”
回过头来再看看上述提到的几个品牌，它们的渠道策略变革有三个共性：其一、渠道从当前比较流行的深度分销或扁平化渠道模式回归到传统的层级模式，其实质是投资的收缩;其二、都是因为利润因素，在终端经营上，都或多或少存在入不敷出的;其三，三个行业都处在竞争高度激烈的成熟期。
如果再往上追溯，勿庸置疑，自建终端在这些品牌的扩张过程中都起到了相当的积极作用，但是为什么时过境迁，昔日的杀手锏缘何成为今天的包袱?
我们从行业生命周期的角度，结合经济学的基本理论，不难发现其中的原因。
一个全新的行业常常需要一个全新的产品来催生，当消费者还处在早先得被教育、被引导时期，产品因为信息不对称，故而存在较大的溢价空间，当消费者渐渐接受这个产品时，行业雪崩现象开始出现，大量的潜在进入者蜂拥而至，行业的利润开始稀释，而且稀释的程度常常与渠道和终端的密度呈正相关关系。这一点在电子行业感触最深，在我国，电子产品终端基本是扎堆在诸如电脑城这样的集中商业区，因此，相比其它行业，消费者的询价成本最低，询价效率最高，即便对价格再怎么不敏感的顾客都会货比三家，也不难理解，电子产品的价格总是最快穿底的，这也决定了电子产品的产品周期很短，商家为了获取更多利润，只有不遗余力进行技术创新，以形成差异化营销策略，来应对本行业中的尖锐的价格矛盾，此时也不难理解，电子行业产品技术更新换代为何如此之快。
同时，它也印证了行业利润趋零规律是普遍的经济规律。
尽管从长期来看，行业利润是逐渐下滑的，但是市场需求量的快速增长可以抵消行业利润降低的消极作用，粗放型的市场扩张策略依旧能保证绝对利润的快速增长，而且，从另一方面，为了获得市场的领导地位，获得传播与生产的规模效应，商家常常会千方百计使出杀手锏，市场容量的增长与行业利润的降低两者相伴而行。
成长期
随着市场的进一步成熟，市场的集中度越来越高，行业寡头垄断初显端倪，
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《回归总代路线的无奈和反思》(https://www.unjs.com)。但是此时，市场成长的速度日趋减缓，难以抵消行业利润下挫的外部威胁因素，企业的经营效益开始陷入困境。记得千禧年前后，统一企业大力推行辅销所这样一种渠道模式，是因为当时统一企业与对手几乎同时进行通路下沉，对手在地级市设置营业所对付统一企业的跑单帮，对手的扁平化渠道模式让其品牌地位高高凌驾统一品牌之上，因不堪打压，统一打出辅销所模式的杀手锏，辅销所模式因其对渠道的超强控制力，曾一度为统一企业在当区的品牌建设，拓展本土市场立下汗马功劳，但前两年随着原材料涨价以及价格竞争，使得统一调整产品策略，大幅收缩低档市场，以致整个销售在萎缩，销售的负增长给统一企业带来巨大的经营压力，面对困难，剑走偏锋，逐渐撤出辅销所，将市场还给经销商来操盘，其渠道经营费用率从以前的最高约9%，降到2%左右，其间自建终端的费用之高，也可见一斑。更有意思的是，撤出辅销所后，统一的市场增长不减反增，究其原因，一是经营改善，能腾出一部分资源来支持经销商;二是发现，在设辅销所的地方，以前辅销所模式的作用是通过树立品牌形象来拉动市场，而现在有了品牌地位，其销售更多取决于传统通路，而辅销所更多的是照顾现代通路，撤掉辅销所意味着对传统通路的重视，因为资源从向现代通路集中而转为集中在传统通路。
此案例还有一个意义，不管统一在此方面是否有意或无意，统一成功地在行业巨变的背景下，及时处理好了渠道模式转变的平滑过渡环节，相信能对一些遇到类似问题的企业所有启示。
成熟期
在成熟期，有一个非常残酷的现实，大家都没有外在行业成长的拉动，只能从对手那里抢市场，因此竞争尤其激烈。
此时市场的领导者(前一、二名)因为规模效应而具有相对的获利能力，而处于跟随者地位的企业往往会竭尽全力、拼死一搏，寄希望超过前面的对手，否则，前面的对手因为领导者身份更容易占据消费者的心智资源，加之经营优势，很容易将对手越甩越远，而形成马太效应，为了防止这种现象，跟随者的竭力反扑做困兽斗，最终只会导致两败俱伤，行业除了前几位领导者能获取一定利润以外，其他的几乎没有什么利润,这个现象是有实证研究结果可以印证的。而且，这种现象恰恰就是成熟市场的最明显特征。
如果换个角度来看，“垄断”二字一定会让大家想到垄断定价，为什么垄断市场还没有垄断利润呢?
其实在实践当中，行业中的确存在许多鲜为人知同业共谋现象，但是你会发现一个有趣的悖论：只有形成垄断形式之后才能共谋完全垄断市场，但是此时因为此前同质化竞争将行业利润侵蚀殆尽，再来通过共谋获得垄断利润已经是为时已晚，而当行业有一定的利润的时候，同业共谋又不存在机会，这是个互锁的悖论。
而此时，来自自身经营恶化(尽管从图上可见经营效益还是为正，即便如此，但是这种下滑的态势也常常是经营者不能容忍的)和成长瓶颈的压力使得垄断者使用各种变相的价格战手段来侵略对手的领地。这也是当局者不得已的作为。
市场成熟期的到来也就是竞争到了你死我活的地步，而且激烈的竞争已经将行业利润侵蚀殆尽了。当宏观的经济规律发生作用时，慌乱中的企业才往往会更加意识到营销的重要性。这个时候，也就是营销理论运用和创新最为活跃的时期，但是又有多大用呢，在现在同质化竞争的年代，又有什么不能模仿呢?
衰退期
衰退期无疑是行业的“寒冬季节”。
然而，更可怕的是，一旦新技术产生，转移了部分原行业的消费者，行业进入衰退期时，此时的企业如坐针毡，收缩战线，会更加加速销售的下滑;不收缩战线，如此之高的经营成本和经营压力会压得企业喘不过气来，在行业的衰退期靠自建终端获取市场地位的厂家很容易陷入囚徒的两难困境。
例如，尽管笔记本市场在中国顶多处在成长期，但是其行业的特征已经显示出未老先衰的情势，利润过早被杀穿底，尽管高速的市场增长机会，也无法盖住价格下滑的威胁，宏諅的渠道动荡，让它提前尝到了本应改在衰退期尝到的经营苦头。宏諅回归总代没有错，但是回晚了，这也是不得已，如果不是内部经营压力环境所迫，外部的市场竞争压力是不容宏諅有此举动的。
无独有偶，在汽车行业也正经历着同样遭遇，早期出现4S店时，因为其店面的积极形象，以及周到齐全的服务模式引来众多车迷的青睐，同时也让经销商能实现高额的服务附加值，以致在早期，一年收回投资的汽车经销商俯拾皆是，资本的逐利嗜好，让众多投资者疯狂地往行业内钻，果不其然，好景不长，短短五、六年时间，资本的充斥，给行业不是带来单店销量的减少，而是溢价的蒸发，别说收回成本，就是维持日常开支都要兢兢业业，一旦车市打个喷嚏，汽车经销商们都要感冒三天。
自建终端既然是投资，就得做好风险管理
将市场容量的增长与行业利润的降低两者的曲线图通过技术处理，可以大致拟合出自建终端的经营效益变化的示意图。从行业生命周期的角度来看，不言而喻，虽然在特定的时期――诸如成长期――自建终端有相当的积极意义，但是这种渠道形式不一定总是最好的渠道模式。自建终端更多只是一种营销手段，绝不是渠道进化的终极阶段，只有全面认清每一种渠道营销手段的积极与消极作用，以及其在特定时期的特定作用，才能趋利避害，把它的作用发挥到极至。
再将问题引申开来，不管是深度分销、还是桌子底下交易的买断终端，或是自建终端等等，在实质上是一样的，无非都是渠道投资行为。因此，本文章并非只是对自建终端问题的剖析，更重要的是努力探究特定行业时期最佳的渠道投资形式。譬如，笔者建议那些自建终端的企业，特别是产品组合断链，没有明星产品在手的企业，在“寒冬”季节来临之前，就要早做越冬准备，适当的调整投资结构，减少自建终端，取而代之以协销或者推广人员投入等等，以加强企业对环境的适应力和对风险的抗御能力。
需强调的是，防火总是更甚于救火，事先认清自建终端的局限性以及其潜在的威胁，总不至于在既成事实之后，感觉无可奈何。