2006年，大商机在哪里?
2006年，快速消费品行业越来越热闹，白酒高端产品越来越多，特色啤酒层出不穷，海外葡萄酒“蝗虫入境”，新兴黄酒各领风骚……
但对于经销商们来说，什么才是更好的商机?什么才是更大的商机?什么才是更有“钱途”的商机?
06年渠道最热的大商机?这个商机有多大?又有多热?
是100万?1000万?1亿?100亿?还是上千亿?
对于经销商们来说，生意做到1000万不难，难的是怎么做到上亿，
经销商整合:06经销商的法宝
。100亿，上千亿，对于普通经销商们来说，完全是天方夜谭。这就是我们在这里想要讨论的话题：营业额能超过100亿元吗?营业额能超过1000亿元吗?用什么超过?怎么超过，什么时候超过?
“这不可能!在中国的渠道，这不可能!”很多人都这样告诉我。但我不这样认为!
日本的流通业巨子——三菱商社2005年的营业额是1400亿美元，折合人民币11200亿元。如果讲它的发展时间，远比中国的批发企业要长，至少它能从第二次世界大战以后算起。而我们批发领域，最长的营业时间也不过是从改革开放以后算起。所以，对于中国批发领域的企业来说，无论是管理经验的积累，还是生意扩张的实践，与国外成熟批发企业完全不能比。
就拿一个最简单的数据来说，三菱商社的人均年营业额是500万美元，在中国这样的标准没有哪个企业可以达到。
但是与这些庞然大物相比，我们最大的优势是我们站在中国——这个发展速度飞快，机遇满地的国度。
所以我们唯一能超越他们的将是我们的发展速度。只要模式正确，我们甚至可以有一年100%以上的发展速度。
那什么能带给我们，超常规的发展速度?
整合!
整合，一个成功的整合，带来的利益是空前巨大，绝对能超越你的想象。像专门从事电梯平面媒体的框架传媒，在短短的1年时间里，完成了8家同类公司的整合，公司资本整合前3200万元，整合中追加2400万元的整合借款，在短短1年时间里，公司资产增值近100倍，2006年2月公司市值约28亿元人民币。
你能想象吗?
1年100倍的财富狂奔!除了整合，什么力量能够做大如此巨大的财富膨胀!
一个低集中度领域，整合是扩张的捷径，整合是发展的机遇，整合是降低风险的平台!
在中国，渠道的集中度最低，远低于制造业!
所以，经销商整合，机会巨大!
模式才是实现商机最重要的!
经销商整合!
这是一个刚刚兴起不久的话题!前不久，我们在《新食品》杂志和多个精英经销商论坛上发表的《从联合到整合——经销商通往未来的新路径》，引起了广泛的关注。
很多对于未来发展方向处于迷茫的经销商和商业领域工作者们，对于这个话题产生了浓厚的兴趣。其中更有不少经销商更是在这个话题的延伸下，思考未来的一些做法与方向，与我们共同探讨，如吉林某经销商认为“经销商的品牌化发展是必然的方向”，贵州某经销商认为“开放的心态很重要”，这是做大的基础……
在这里，笔者对“经销商整合”下的商机，做一些更进一步的补充和阐述。
其实，经销商整合早有了萌芽。
糖酒会上不少经销商都能拉起一帮“哥们兄弟”，联合接一个产品。但这种联合往往并不能持久。一次不满意的利益分配，一次不满意的市场冲突，一次不满意的市场操作，就有可能使这样的联合土崩瓦解。
这些萌芽为何无法长成“参天大树”呢?这值得我们关注与深思!
就我们看来，最本质的原因在于他们没有模式。以“亲情、义气”聚合在一起的方式，在残酷的商业竞争面前，都是“脆弱”的。
所以关键的关键就是要有“模式”整合，要用“模式”整合。
毫无疑问，现在是一个竞争已经白热化的时代!但同时，现在又是一个“英雄辈出”的时代!“王侯将相本无种!”，这是我们这个时代，最生动描绘!
事实上，中国现在的富豪都是“趁势而起”的“陈胜吴广”，目前中国还不具备向欧洲、美国那样拥有庞大的“财富世家”。
最近，回头看一些成功者的轨迹，笔者发现“1999年”，是一个巨大的“龙门”：1999年，乳品行业巨魁——蒙牛悄无声息地在呼和浩特成立;1999年，中国首富黄光裕第一次率领国美跨出北京，在天津开店;1999年，医药流通行业的超级航母——九州通刚在湖北布局……这样的企业的确不少!
现在，我们听到了太多的声音说：生意越来越难做了，钱没有以前好赚了!真的是这样吗?
我们反思一个问题：是1999年的机遇更好吗?还是他们找到了“模式”?
任何时候都充满了竞争!中国在20世纪90年代以后，就逐步进入商品过剩的时代。只有在一片纷繁复杂的市场环境中，看到与众不同的商机，用“打穿一切”的模式，你才有可能抓住“新商机”、逮住“大商机”。
“蒙牛”成立的时候，它的旁边是巨无霸“伊利”，但它看到了“醇厚浓香”是消费者认识牛奶最直接的途径，所以蒙牛牛奶一直以来就特别“醇厚”。这种直观感受大大降低了其消费者沟通的难度和成本。这是以产品模式取胜的成功之道，更可贵的是在这种成功之后，其对市场节奏的把握，使得蒙牛从产品模式逐步转向可以更长久经营的品牌模式，从“为内蒙古喝彩”、“请到大草原来”，再到“神五公关”和“超女赞助”，无疑不体现了其卓越的发展智慧。它是典型的制造商“整合智慧!”
先用产品整合，再用品牌整合，这是蒙牛高速发展的“秘籍”!
“国美”更是精彩，跨出北京之前，国美已经“十年磨一剑”，国美的开店管理手册已经数易其稿。而当其踏出北京之后，首先遇到的就是本地商场的联合抵制，随后又遭遇大供应商的“联盟”，但都被国美一一化解。他化解的途径绝非我们所看到那样简单——天天平价——让老百姓实惠。它是典型零售商整合案例，整合的是产品组合，炒作的是“天天平价”的印象并创造高回转，同时用“黑家电”吸引人气用“白家电”和“小家电”提高利润。于是国美赚到了巨大的现金流和利润。有人说国美这样的家电卖场牺牲的是毛利，这样做太累。错了，国美的毛利水平“大大地高”，因为国美每次周转的毛利约8%，但一年周转18次，因此资金毛利水平是一年144%，有谁敢说国美还是低毛利?事实上，只是从产品组合上，来看国美的整合，还是不够的!要从“政策、服务”等创造额外边际利润的手段上来看，国美对制造商的整合：通过“直供机”，国美得到了市场供应的最低价;通过推出的“彩虹服务”，国美把售后服务等内容转化为“无忧”、“个性”、“亲情”三大服务，实现服务的产品化，加强消费者对国美的美誉度，更加强与制造商之间讨价还价的筹码;通过收购哈尔滨某制造商，国美迅速占据了黑龙江地区80%以上家电零售份额;通过与某国家级研究中心的合作，国美制定某些领域的产品标准;通过每年举办峰会，国美引导某些产品的流行趋势，并以“战略协同、合作致胜、共存共荣”的观点与制造商集中沟通、集中谈判……
用“零售人气整合”模式，做大“人气”，做强“三要——要产品、要政策、要服务”，从而整合制造商和消费者，这才是“国美”奇迹的“本质”!
“九州通”也独辟蹊径，在医药商业领域，在传统思维都在关注“医院营销”的时候，九州通用“快批”模式迅速发展，
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《经销商整合:06经销商的法宝》(https://www.unjs.com)。它的成功与“国美”有类似之处，但又有不同，因为它是“流通商”，但本质上它是用3%的毛利率为武器，迅速打动OTC领域的二三线城市的批发商、零售商和私营医院。它的利害在于“一站式购齐”服务(因为方便)和“快批模式”(因为便宜)打动采购商。所以它的一年流转达到了15次，资金毛利率达到了45%一年。短短6年里，它的营业额从原来的2亿元，已经达到了110亿元。从“九州通”的成功，我们看到的是“成本整合模式”的威力，即用“物流成本 采购成本”的整合模式，以实现“快批”模式的运转。
为什么是经销商整合?
讲了这三个案例，其实想引发的思考是“现在，什么领域能整合?如何整合?”
快速消费品领域永远不缺产品热点，可是我们有很多疑问：
中国的快速消费品领域，什么样的企业能突破100亿元销售额?白酒行业，只有一个五粮液集团才超过100亿元!似乎，“老二”都没有机会!
那什么时候才有企业突破1000亿元?5年，10年，还是20年以后?当我们面临国外大集团的冲击时，谁还能挺到最后?对于蒙牛来说，发展到 100多亿元，也许差不多就到头了，发展速度将越来越慢，因为市场空间就这么大。剩下的工作只能是等待——等待消费者的乳品消费意识的逐步成熟，等待市场容量的逐步成长。
所以从制造商角度看，某些领域已经没什么机会了，除非产生一些新兴需求!比如啤酒行业，已经没大机会了，不太可能再出现一个全国性的大品牌。
但是在批发零售领域，一些超过百亿元的零售额的流通企业，也不过是占据了一个到几个中心城市市场的某些领域的流通份额。
所以我们看到国美和九州通，与制造企业相比，似乎还没有尽头……(国美2005年的销售额约500亿元，九州通2005年的销售额约110亿元，每年的发展速度超过50%)
于是有一个结论就此得出：批发流通业和零售业，如果模式得当，可以比某个行业的制造商获得更大规模的发展!
再来看看产业数据，根据2005年国家统计局公布的数据：2005年餐饮业零售额8887亿元。按照餐饮业的行业惯例——“餐饮业营业额的1/3为酒水营业额”，于是餐饮业相关的酒水营业额为2962亿元。
那在餐饮酒水行业中，批发企业的集中度如何呢?可惜的是，在这个领域找不到统计数据。但凭借我们在这个领域的经验，可以得出结论：小而散，是这个行业的最明显的特征。
其他快速消费品的批发领域，同样如此!
行业集中度低，意味着机会!而且是大机会!
零售领域，对于外行或圈外人士来说，不是那么容易进入的!否则，黄光裕也不用花10年时间积蓄力量了。
但国美对我们更大的借鉴意义在于，2005年国美居然成立了批发公司。这也就是说，对于利润敏感、发展速度敏感的国美来说，流通整合大有可为。
我们又看到，制造商的“资本整合”，即通过兼并、重组等资本手段，迅速完成产能布局和品牌整合。但制造商头痛的是什么?渠道无法整合!当国外资本进入中国以后，他们发现中国制造商的品牌力并不强，因此中国企业对于渠道的影响力也不强。所以当他们试图用中国企业的渠道，作为自己进入中国的跳板时，总会遇到这样那样的困难。
更重要的是，制造商与渠道中经销商的关系永远都只能是“利益博弈”，在这样一个控制和反控制的角力中，期望制造商来完成渠道整合，是“片面的”，也是不现实的。
那谁能肩负起“渠道中间商整合”的重任?
经销商!
只有经销商自己才能整合，因为他们的利益基本相同，因为他们的经营模式基本类似。
但问题在于中国经销商太过于分散。
而这正是这个领域的机会!
因为一旦当出现了一个批发领域的巨无霸：这将降低很多制造商进入市场的渠道成本和时间成本。这也就是九州通为什么能与中国80%以上的药品制造企业有业务往来的本质原因。
所以对于经销商们来说，批发领域的整合机会，巨大!
谁能把握经销商整合的机遇?
机会巨大，可是谁能把握这个机遇呢?
你是地区上行业上的“前三”吗?如果是，那就有了成为“联合国会员”的资格!
你能组织不同地区不同行业的“前三”?如果是，那就有了成为“联合国秘书长”的资格!
你有“煽动”经销商整合欲望吗?如果是，那就有了在“联合国提案”的资格!
你有“成熟可复制”的整合模式吗?如果是，那就有“整合联合国”的能力!
……
在这场时代赋予的巨大机遇面前，只要你有心而且有能力，你就能找到自己的位置!
做一个简单的算术题：
如果能把1个城市5-10个郊县的领先经销商，通过整合的手段聚集在一起，马上你就成了控制郊县市场举足轻重的力量(这是我们现在已经在做的管理实践)。
如果能把全国20个中心城市的领先经销商，聚合在一起，马上你就能成为影响全国市场的超级力量。
现在，中国所有的领域都在发生“品牌集中”的现象，这是一股不可抵挡的整合潮流。逆流而动，是找死;不动，是等死!唯有顺势而动，才能得到生存和发展。
从美国某经济研究中心得到的数据表明：一个行业的整合，即前3名占据50%以上的市场份额，只有25年!也就是说，到了2025年左右，将出现行业巨头。(2000年开始在中国流通领域出现的整合萌芽)。在这个过程中，很多人要消亡，很多人要转行。
二十年后，中国一定会出现类似“三菱商社”的财阀式经销商。
在这个过程中，有风险，有机遇，更有挑战!
你准备怎么做呢?
是推动，阻挡，还是观望呢?