通过强化价值品牌产品的价值，去除消费者不太诉求的功能，这种设计可以笼络住更多的价值追求型消费者，甚至可以实现更高的定价
消费品市场通常由三部分组成：低端产品、中端产品(也叫大众产品)和高端产品，
低端的品牌不等于很低的利润
。随着市场的动态变化，中端产品的消费者开始向市场的两端移动—消费降级寻找物有所值的产品和消费升级寻找买得起的奢侈品，消费品公司也随之向市场两端移动，开始提供几乎囊括所有价位的各种品牌。通过这种方式，公司可以充分利用自己的资产，避免渠道冲突，为不同的客户群体提供服务。但是管理具有各种特征和不同价位的系列品牌并非易事。大多数公司发现：成功掌控价值品牌和溢价品牌，同时避免品牌之间的互相蚕食，不但需要高超的平衡技巧，而且在很多情况下，这几乎是不可能完成的任务。
例如，为了提高价值品牌的销量，有的公司在维持原价的情况下增加了产品功能，但这只会吸引溢价品牌的消费者进行消费降级，去购买这些价值品牌。最终低价位、低利润的品牌开始蚕食高价位、高利润产品的生存空间，导致利润的流失。
其他公司则采取相反的做法：去除价值品牌的某些功能，以一个更低的价位吸引消费者。但这样的战略导致这些产品必须和那些普通品牌或自有品牌的产品竞争，而后者往往具备更有竞争力的成本结构。这样做的后果是价值品牌利润的损失。尽管如此，天无绝人之路，应对之策的确是存在的。
主要功能和次级功能
实际上，对于追求物有所值的消费者而言，价格不是决定购买的唯一要素。相反，他们考虑的是产品整体的性价比。虽然大多数公司都知道这个道理，但只有少数几家多品牌公司真正意识到，价值品牌的客户仅仅对产品的几个主要功能感兴趣并且愿意为此掏腰包。其他的功能(次级功能)对这些追求物有所值的消费者来说则是不值得花钱的，无论这些功能对其他消费者来说有多么重要。在某些情况下，次级功能甚至会抵消主要功能带来的好处，从而降低产品的性价比，破坏它在消费者眼中的价值。
假设一个寻找物有所值的消费者去购买DVD影碟机，他认为这个影碟机应该便于使用并提供优质的画面。A公司的价值品牌提供各种形式的功能和定时选择，这些功能是公司为了促进销量而附加到产品上的。但是，这些功能产生的不利影响是，产品变得更难操作而且价格也比以前要高一些。很自然地, 这位消费者不会为他不想要的功能支付哪怕只是高了一点点的价格，特别是当产品的操作因此变得更加不方便时。在这个情况下，该公司不仅损失了一笔销售收入，同时也损失了没有附加功能的同样产品原本可以产出的更高利润。
然而，那些次级功能对溢价品牌的消费者来说却非常重要，他们也愿意为此付钱。对这些消费者而言，DVD影碟机不仅需要提供优质的画面，还要具备支持多重模式的功能、拥有多个插头选择、定时以及录像功能，等等。
重塑价值品牌
重新设计价值品牌可制定一个两步走的流程。第一步：识别价值品牌的消费者最在乎的功能，去除他们不感兴趣的功能，以及那些会增加成本但效益不大的功能。但在这个步骤中，并不是简单地将那些不需要的功能剥离就大功告成了，因为这样做虽然可以降低产品的价格，不过产品本身也不那么吸引人了。
为了让产品更具吸引力，第二步：公司需要补充一些由主要功能提供的“超额”质量。通过这个步骤，公司可以把价格定得更高一点，甚至超出对价格敏感的价值品牌消费者的预期，从而在销量高的产品细分市场中获得较高的价格水平和利润率。
例如，一个寻找物有所值产品的消费者要购买洗衣粉，他只需要最低限度的清洁力度，但希望产品有宜人的香味。其他的好处，例如产品包装迷人、拥有一个“容易倾倒”的喷嘴、对不同颜色和质地的纤维的去污能力，对他来说就没有什么意义。
消费者不会为这些额外的功能掏钱，但他会为一个特别喜欢的香味买单。通过除去洗衣粉中昂贵的清洁酶(但保留最低程度的清洁能力)，添加之前只有溢价品牌产品才有的香味(这要比酶的成本低得多)，并稍微提高价格，这样，公司不仅可以提高销量，还可以获得更大的利润，同时还降低了品牌之间相互蚕食的风险。因为追求溢价品牌的消费者不会被这种精简的、没有了自己喜欢的次级功能的产品所吸引。
图1显示了产品组合中各品牌的“最佳组合”方式—主要功能和次级功能的相对数量，
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《低端的品牌不等于很低的利润》(https://www.unjs.com)。纵轴代表价值消费者最看重的主要功能，横轴代表溢价品牌消费者才愿意为之付钱的次级功能。溢价品牌应该在主要功能和次级功能上都处于很高的位置，价值品牌则应该拥有更多的主要功能和较少的次级功能。价值品牌越往图表的右上方走—这是很多产品经理认定一个品牌必须走的路线—它与公司溢价品牌互相残杀的可能性就越大。一些案例
一家电器制造商利用该战略，解决了其产品组合中价值品牌细分群体存在的一些严重问题。这些价值品牌的利润率非常低，同时，该公司富有各种功能的价值品牌正在侵蚀其溢价品牌的市场。我们的研究显示，对该公司的价值品牌客户来说，最重要的主要特征是产品的简洁、低能耗和便于使用，客户对降低噪音的技术和电子控制功能并不感兴趣，而且肯定不会为这些功能支付溢价。因此，产品设计师调整了工作方向，将原本增加到价值品牌而且侵蚀溢价品牌的次级功能剥离。他们拿掉了降低噪音的功能(成本非常高)，并减小了电器的尺寸，从而开发了一款精简的版本。结果这一品类不仅提高了产品的市场份额和利润率，而且也没有蚕食公司的溢价品牌。
航空和汽车行业的公司目前也在试验类似的战略。不仅仅是砍掉某些功能，削减成本来提供一些低价产品，这些公司还在寻找价值细分群体的消费者，了解他们最想要的和最不感兴趣的功能。这已经鼓励某些企业去除那些昂贵的装饰，并“过度提供”某些关键项目。比如在航空领域，对价值敏感的客户最重视的是旅客和行李的准时抵达，而不是空中美食或特殊设计的座椅。对于私人小汽车，他们倾向于更多的安全功能，以及省油的性能，而不是造成成本上涨的一些花哨特性。
应该注意到，市场营销在这一策略的成功中起到了和产品设计同等重要的作用。为了实现销量的增长，特别在价格上涨的情况下，营销人员必须将主要功能和次要功能的信息向消费者清晰地传达，让消费者明白他们要为哪些功能付钱，不用为哪些功能付钱。例如，航空公司和汽车公司的营销人员可以宣传公司的撞车测试结果、里程数据，以及及时到达次数和行李丢失件数的记录。
价值品牌策略如何奏效
首先，产品设计师必须重新思考对于产品功能的假设。更多不一定更好，有的时候可能更糟。吸引价值消费者的是主要功能的质量，而不是功能的数量。这个方法不仅适用于具有丰富功能的产品，对于那些功能相对固定的产品，我们也可以围绕它的某些特定功能，通过更多的服务加以强化。例如，许多企业可以通过提供专家销售服务、更快速的售后服务或灵活的寄送安排等举措，来吸引消费者购买某个价值品牌的产品。
其次，零售商和消费者都必须了解价值品牌强化主要功能的意义。这就需要对零售商和销售代表进行培训，配合有效的广告和宣传。这样，消费者必定会意识到，竞争对手提供的大量次级功能的价值是无法与改良后的价值品牌提供的经过强化的主要功能媲美的。
第三点也许是最重要的一点，如果公司选择加强的主要功能是错误的，会导致整个战略全盘皆输的局面。因此，市场调查必须是持续的，而且公司上下都要不断致力于对消费者行为动态变化的理解。这不仅仅是按照人口特征的细分群体向市场上端、下端移动那么简单，因为所有收入层次的消费者都在向这两个方向移动。实际上，购物者在不同的技术、功能、情感收益上分配的价值是动态变化的。除了关注一个物品的成本外，消费者还会问：它对我有什么价值?我能花多少钱买它?预算中我必须做出怎样的利弊权衡?我到底需不需要它?
最佳实践的贴士
向寻找物有所值商品的消费者提供他们最想要的功能，并让他们无需为不需要的功能付钱，这是一个持续的挑战。它需要你对所处的行业有深入的了解，并能够预测消费者对产品和服务的期望。下面是一些成功经营价值品牌的企业最佳实践：
1.建立新的定价理念：高价位不需要更多的功能，需要的是更多相关的功能。
2.如果价值品牌在蚕食溢价品牌产品，判定是哪些次级功能造成这一结果。
3.对严谨而持续的定性和定量调研投资，找出那些对你的价值消费客户最为重要和最不重要的功能。
4.判定你的价值品牌是否具备充足的主要功能，从而能和自有品牌产品区别开。
5.判定次级功能是否在稀释价值品牌主要功能的价值。
6.强化消费者最看重的主要功能，去除任何昂贵或减少价值的次级功能，定价要和改良的功能相协调。
通过识别各细分群体寻找物有所值产品的消费者最想要的产品和服务，企业就可以打破价格和销量的僵局并实现更高的定价，甚至可以销售更多的价值品牌产品。这是一个双赢的价值主张，供应者和零售商可以产生更高的利润，而他们的客户也能够买回更加物超所值的产品。