制造商要有正确的战略、适当的内部能力以及合适的商业伙伴，才能在各自行业内成为产品和服务创新的领导者
为什么某些企业能够比其他企业创造更多的创新产品和服务?是因为它们的领导团队能够在组织内部促成富于创造、勇于革新的文化氛围?是因为这些企业能够了解、影响新的消费者，并依据敏锐的市场洞察力采取行动?还是因为它们有适当的合作伙伴、组织结构、生产流程体系，得以开发创新的产品及服务，从而去吸引现有以及新的消费者?事实上，以上都是正确答案，
产品和服务的创新蕴藏玄机
。产品和服务创新在当今中国是个很热门的话题。最关心这个话题的，莫过于那些因竞争激烈、生产力过剩、定价透明化等问题而承受低利润打击的国内制造商，还有那些处于全球价值链低端的劳动密集型出口企业，它们面对原材料成本上涨却无力提升产品的价格。
机构和多数企业已经意识到自身所面临的困境，并试图通过加强创新来提升中国企业的竞争力和盈利能力。但是，知易行难。虽然企业加大研发投入是必要的，但仅仅这样是远远不够的。制造商还需要有正确的战略、适当的内部能力以及合适的商业伙伴，才能在各自行业内成为产品和服务创新的领导者。
对于那些希望在所在行业中真正实现产品和服务创新的制造商，我们有如下建议：
不要单单依赖研发。虽然绝对有必要给予研发额外的投入，但成功的企业必须确保研发投入能够得到回报。最近，IBM对美国财富500强企业的一项调查结果显示，研发投入和利润之间的关系不大。国际领先企业的实践表明，向研发要利润的前提条件是，将科技与深入的市场调查相结合，从而创造出满足消费者需求和欲望的创新产品及服务。
亲近消费者。成功的创新企业对现有的和潜在的消费者有着深刻的独到见解，并能将这一见解与产品设计和开发流程结合起来，
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《产品和服务的创新蕴藏玄机》(https://www.unjs.com)。最终用户决定上市产品是成功还是失败。对新产品和改进产品的设想，并非来自于实验室，而是来自于对最终用户想法的深入了解。例如，宝洁公司在产品开发团队中加入销售和市场专家，在产品上市前，使用互联网和其它技术手段从消费者那里获取反馈。整合产品和服务。除了开发新产品或改进现有产品，还有一条可行的创新之路，即整合产品和服务，为消费者提供特殊价值。仅仅提供一个孤立的产品是不够的，企业需要跨越行业价值链的各个环节，想方设法为消费者提供中意的解决方案。以苹果公司为例，苹果公司在iPod上取得的巨大成功(2005年，iPod占苹果公司销售总额的33%，而2003年，其只占6%)，部分归功于将iPpod与音乐下载服务的整合(至今下载量已超过10亿次)，这项服务的花费不大，但能与iPod产品结合得天衣无缝。
改革产品和服务流程。有经验的产品开发或设计专家都明白，要把新的创意或概念转变为价格合适、有吸引力的产品是一个很复杂的任务。为了配合供应商和产品设计师跨业务领域的工作，生产流程和系统必须得当，并能在从原型到生产再到产品上市的过程中妥善应对可能的变化。除此之外，该流程和体系还必须能够增加交流新创意的自由度、缩短上市时间、控制成本和品质、提高产品上市的成功率(收益)。与我们合作的许多中国制造商都很注重生产流程，但对产品设计和开发流程的拓展与创新不足，相比而言，产品设计和开发流程更为曲折复杂，需要企业内外的高度协作。
营造鼓励创新的氛围。要想成为产品和服务创新企业，一个显而易见却经常不受重视的方法是，在员工、供应商、消费者、商业伙伴和第三方支持中鼓励创新。以我在中国内地企业中五年的工作经历来看，只有少数的管理者鼓励和奖励提出新创意和新做法的员工。创新并非仅仅来源于员工——最近，IBM对全球超过765位首席执行官进行了调查，结果表明世界级企业均非常关注自身企业之外的创新之源。