集团管控的目的就是力求母公司整体效益与效率的最大化，但在实际运作中，会碰到诸多问题，
让集团管控贯穿企业发展全过程 (1)
。集团管控方式的选择不是选择了战略管控、财务管控还是运营管控，而是在平衡管理成本与协同收益的条件下，分析并确定管控程度和集团管控要素。前不久，我国南方某地发生了这样一个案例：某大型集团企业在寻求业绩增长的过程中，选择了跨行业的发展模式，进入了不熟悉的服装行业。先是充分授权，放手让两个服装厂进行自主运营，之后从成本节约的角度，选择将两个工厂的大宗布料进行集中采购的运营模式。由于集中采购的模式引发了库存控制、流程审批、内部沟通、需求变更、信息透明等一系列的问题。
并购的开始就要考虑管控
遇到问题以后，该集团试图通过借助管理咨询公司的力量来解决。经过实地调研，AMT咨询认为，该集团出现这种问题是因为在并购之前战略部并没有对两家服装厂进行关于管控方式影响因素的评估与分析。而且该集团的领导人也仅仅是凭个人的感觉就粗粗定了一个战略管控的方向，缺乏细化的内容。一句“战略管控”仅仅是一个“经不起推敲的原则(后续的一些措施已经突破了这个原则)”，
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《让集团管控贯穿企业发展全过程 (1)》(https://www.unjs.com)。集中采购仅仅是众多管控内容的一个方面，战略部的措施出发点是非常好的，但是没有对下属企业的管理能力和集团本部的管理能力有详细的理解，因此难以执行也是意料之中的事情。
AMT咨询分析后认为并购之前以及并购的过程中，就需要考虑目标企业影响管控因素的内容和集团总部的实际情况进行全面综合的分析，这些内容包括但不限于：
业务发展现状：
1. 业务发展阶段：在不同的发展阶段，企业的管控模式有很大的不同。在开始一项新的业务或者进入一个新的领域的时候，必须考虑企业总部的能力、产业规模和市场地位对具体管控要素影响。
2 . 业务规模：随着行业及业务日益增多，总部应集中精力解决更加重要的问题，分权管控将成为必然趋势。因此，下属企业的发展规模是选择管控模式的重要因素。
3. 业务发展战略：管控模式的选择离不开公司战略的指导，比如在混合战略下，有必要对不同的子公司实行不同的管控模式。企业在某一阶段采取的具体战略的差异必然要求不同的集权、分权即管控模式来支撑。
4 . 业务资源关联度：如果成员企业的资源相关性较高，如原材料或者产品形成了上下游的关系，那么采用较为集权的管控模式，有利于企业提高市场的竞争能力。