中央近两年分两次指导企业导入全面风险管理体系和内控体系，是因为国际形式和各国经济发展已经进入了所谓的不确定时代，
集团企业，构筑管控体系下的全面风险管理体系 (1)
。这是一个政策大背景。就企业而言，过去是发现内控和风险并不重要，但风险蝴蝶效应式的破坏性使得我们不得不承认，风险已经超出了我们通常管理和控制的范畴。最近一篇文章说得非常好，房地产商再也不能期待回到过去那种时代，回稳是不可能的，时代的趋势只会越来越不稳定，也因此在21世纪，内控和风险这么一个机制强调的提出，并不是偶然的，是基于整个时代不确定性的特征。
另外企业竞争的高度已经到了一个新的台阶上了。随着国际一体化、信息经济的到来、金融市场和产品市场的进一步融合，在这个充满不确定的时代，企业竞争的高度已经进入了一个新的台阶：风险管理时代。
纵观国际大公司的成长历史，绝大多数都经历过数次、甚至数十次的兼并整合。每宗并购交易的背后，实际都隐藏有其重大战略布局和长远举措，对其源头的探求和分析，必然能够帮助我们更清晰地了解未来行业态势和企业制胜之道，
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《集团企业，构筑管控体系下的全面风险管理体系 (1)》(https://www.unjs.com)。一般而言，通常会有如下三种驱动因素：战略驱动。战略统领一切并购行为，所有并购行为的原始出发点一定是立足于集团企业的整体发展战略并为战略服务的。在集团中长期发展的全局观上，寻找进一步拓展疆域的机会。同时需要注意的是，并购并不是简单的低点买入行为，更重要的是能够为集团创造价值，不论是短期还是长期，“兵马未动，‘战略’先行”这也是并购成功的重要标准所在。
规模优势。企业通过并购实现业务规模的快速扩张，在资源占有、市场占有、企业规模上保持足够的资质和优势，这也是超越并始终领先于对手的最直接方式。通过并购，形成有效的规模效应，使得资源充分利用，充分整合，降低成本;市场份额伴随生产力的提高和销售网络的完善而提高，从而确立企业在行业中的领导地位。
资源获取。并购可以为企业打开实现快速获取相关资源的通道，比如获得市场、廉价劳动力、相关技术、融资资金、品牌提升、原材料供应……目前单靠自身积累已经很难成为一个世界级的公司，通过并购重组整合资源，可以实现资源上的互补，迅速提升战斗力。
跨国投资并购需直面六大风险
不容忽视的事实是，过去15年中全球并购的大量案例表明，并购尤其是大型跨国并购的失败率很高，有些国家的统计结果显示跨国并购的失败率甚至超过50%。其主要原因在于，并购是一项涉及众多利益相关者、耗时较长、面临众多冲突和风险的系统工程，要取得成功困难重重。