一般而言，变革是非常态的，企业里面不会储存变革的能量，但是如果一个企业想要发展的好，必须把变革整合成为一种内在的能力，不仅需要有这方面的人，还要有这方面的经验，
将变革整合成为内在能力 (1)
。变革将成为推动企业管理的一个非常重要的能力。从未来发展趋势来看，管理还会发生变化，其实在我们今天所有企业的管理中，变化已经在慢慢地发生了。而组织智商，正在引领企业管理的这种变化，并使变革成为一种正常的生存方式，一种常态。而这一切都需要用突变来破除复杂和渐变。传统而言，我们的管理事实上是以经营计划为导向的，是日常的。以时间维度来度量的管理即考察在未来相当长一段时间里面企业将会发生哪些变化;而以项目为导向的管理即围绕某个项目，总结一下我们都做了些什么。然后评判一段时间(例如一年)下来我们共完成了多少个项目，这是一个绝对的变化。最后的状况便是：人人成为项目经理，事事变成项目管理。
企业所有的过程常常可以用项目管理的手法，这是一个倾向性。未来的项目管理，也会在融合变革管理之后成为企业里面的日常性管理。其他的业务部门在很多层面上会以项目管理和变革管理的方式存在。这也是建设组织智商的一条捷径。
一、将变革整合成为一种能力
为使变革整合为一种能力，需要在以下十个方面来努力：
1、自我诊断能力
界定问题的程度及危害，形成紧迫感。
事实上，自我诊断能力的缺失成为当今企业面临的最大问题之一。为什么呢?企业的决策者们常常认为自己心里面已经很清楚了，已经抓住了问题的全部，而接下来就是讨论怎么去做。可是观察下来，我们发现其实只有很少的决策者能够对问题的机理及其形成有一个非常清晰而全面的把握和认识，从而可以真正庖丁解牛般地解决问题。事实上，他的这种认识，一般都是点对点的、是局部的，可他为什么会这么认识呢?原因无非只有一个，就是决策者常常缺乏系统性地来看待企业发生的问题，而仅仅肤浅地认为是某个“开关”出了问题。
2、系统分析能力
探讨其系统原因及可能的解决方案。
自我诊断之后，我们需要对暴露的问题施以必要的措施，对症下药。当然我们切不可重犯过去的错误：头痛医头，脚痛医脚。我们需要对诊断的结果进行系统性的分析——站在系统的高度来分析探讨其的原因和可能解决的方案
3、变革预见及管理能力
确定变革可能对正常工作形成的干扰和潜在的后续影响，由此研讨变革的难度、牵涉面大小和介入的深度。
变革时必须预见变革完了以后会产生什么后果。任何做过变革的人都知道，变革措施一步一步的实施至少要四到五个月，其间必定伴随着创造性的混乱，换句话说企业有可能会暂时朝相反的方向运行：新的移交政策实施了以后，这个企业的业绩会可能会下降;新的形象推出以后，顾客可能会暂时无法接受;新品推出来以后，可能会发生新品销售不畅，而老产品也会受阻，等等。这些就是变革里面所谓的创造性的混乱性。变革最终能否成功，关键在于实施者能否熬过这个时间，能否经受住暂时的打击。
4、管理层内部传播及共识能力
对变革的目的和方式在经营层中达成共识，
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《将变革整合成为内在能力 (1)》(https://www.unjs.com)。在任何一次变革里面，管理层的内部如何达成共识，如何传播某种思想或言行，是非常重要的。几乎所有的企业都拥有其所谓的管理制度、管理模式和管理工具，尽管我们可以用种种的说法去描述和评价，但是有一点是可以肯定的：所谓的制度、模式和工具其实都来源于企业高层对企业的认识、对产业的认识、对人的认识、对绩效的认识、乃至对金钱的认识。事实上，任何一次变革并不是说去单纯地变流程、变组织、变方法，而是隐约地，或者曲折地在去改变某种思想。但是通常来说，原本固有的思想会像硬核般存在，我们无法直接通过外科手术的方法来摘除它，而只能通过行动去曲折地影响它，进而改变它。
但这个时候又会出现另一个问题：企业的管理者们往往跑在认知的前沿，而下面的员工认知却常常滞后，这必然会导致员工的思想或思路跟不上领导，容易发生管理者和被管理者的认知水平发生脱节。
这一问题在中国的企业中表现得尤为突出，不可避免应该成为日后需要努力改进的方向。
5、项目规划能力
界定问题，并形成一个解决方案，细化出工作量，并做出预算。
项目管理能力是任何一家企业从诞生之初就需要培养的一种能力。人们常常在探讨导致企业管理能力低下的原因，我们认为，最主要的原因之一便是大家脑中的思维惯式：按天上班。在现在看来，这其实是一个非常严重的认识偏差。其实一年的365天，除去放假，每一个工作日对我们来说并不是均等的，我们的成绩和贡献常常只是在一年中的某一天里面表现和取得的。这就要求任何一个管理者都要确立这样的理念：一年中不是干了多少天的事，而是干了多少件事，尤其是这些事的质量。
如此看来，我们过去发展的所谓管理的基础就是错的。过去我们认为做一个年度经营计划，就是要把年度经营计划分解到月度和周度，乃至日工作计划，然后再分解到部门和个人。似乎这样做就可以织起一张绩效管理的大网，进而有效地对企业进行管理和控制。可事实上却常常事与愿违，为什么呢?因为我们过去发展的是一种科层制的、分权的、有职能配合的一套体系，我们将所有的工作分布在时间段上面，但是我们却忘记了一件非常关键的事情：企业的整个工作和重要的事物都是由若干项目构成的。比如说，我们可以把新产品的推出看成一个项目，或者把一次基础合作看成一个项目，甚至一次部门间的协调沟通也可以被视为一个项目，等等。这样看来，真正对企业产生重要影响的是项目而非具体的工作时间。
所以，要想做一名高效的管理者，应该把所有的事情都分解为项目——重要的项目，次要的项目，一般的项目，微不足道的项目等等，而不应再紧盯着时间。
6、工作流程及框架设计能力
变革的流程，协调，项目管理，内部调度的管理。
任何企业都要设计工作流程。我们已经都非常清楚流程或者说套路的重要性——我们之所以能够把一件全新的事情熟练地完成，就是得益于所谓的套路，而西方把它叫做流程。而一个公司能否把一些偶然得出的流程或套路固定下来，并且经常加以优化，是评判这个公司能否总结组织智商的一个起点。直白地说，流程的设计其实就是令非法操作合法化，个人的套路集体化。
7、内部传播，文化再造能力
成功的发动企业内部参与热情。
对于任何一为企业家，除了我们上面讲的重要能力外，他还会碰到一些挑战。例如重新制定战略、重新制定财务体系等等，但这些挑战中最可怕的无疑是：文化再造。因为改造一个人是困难的，改造一群人更加困难。最重要的是，这个改造的过程必须持续，而不能间断。事实证明，任何通过爆破性、割裂性地对文化进行再造，和企图毕其功于一役的做法，都将导致失败。这对公司的管理者来说无疑又是一个挑战。