第一，我在各个子集团，我在各个孙公司之间我看，可以把哪些东西合并起来，最基本最基本的做法，就是把采购，把营销合并起来，这是最常见的做法，
基于价值链重构的资产重组--合并同类项
。把营销，把采购合并起来以后，这个时候我们就会发现，我们的运作上就会有亲疏之分，如果有子集团亲自来运作营销和采购两个板块，就相当于子集团是一个真正运作的大公司，而各个孙公司势必沦为成本中心，但是这是一个很理想的境界，很难做到这点。一般母公司来运作营销中心和采购中心，甚至把采购中心进一步扩大到供应链管理的时候，我们就会发现，整个母公司因为营销集中，会产生很大的干扰，该集中的营销权利，客户关系集中不上来，而在这个过程中间，如果你的竞争对手发起一个抢攻客户的话，就像联想当初专门做联想国际，并购IBM的手提电脑事业部的时候，这个过程里面，被宏基，被惠普狠狠地抄底，造就了宏基集团世界第二大个人电脑品牌的难堪的事实。你如何把这个权利集中上来，令客户诚心诚意地跟着你走，令到在子集团里面有很多面上利益，和面下利益的营销人员，愿意带着客户到你这里来，或者乖乖地交出客户，交出关系来，这个实际上非常吃力的事情，你子集团未必运作得起来，只好给孙公司留下很多权利，采购的权利，营销的权利，这就给孙公司的权利死灰复燃，给他的诸侯化，留下了一个可能的空间，这个实在是非战之罪，不得已的事情，
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《基于价值链重构的资产重组--合并同类项》(https://www.unjs.com)。第二，我们还可以进一步将基建，将维修，将后勤服务等这么一些功能合并同类项，如果这里进一步合并同类项，我们就会发现，母公司就会承担更大的社会责任，更大的运营维护责任，当然承担更大的运营维护责任的同时，母公司就会发现，因为我与孙公司之间构成了千丝万缕的蜘蛛网似的关系，孙公司会发现，慢慢的这种软性包围，软性服务，这种舒适的环境，会令他觉得有依靠，一旦这种效应形成，恭喜，你孙公司的控制力就逐步形成了，这是进一步的合并同类项。
第三，进一步合并同类项，往往是会把高级人力资源的招聘、培训、职业发展，包括干部的流动，在整个子集团板块内部的流动，统一地管辖起来，这是进一步的合并同类项，把资金的运作，应收应付，现金流，把融资投资，帐期资金管理，各种有价证券，统筹到子集团层面来，以更高的效率，努力在整个子集团板块里面，提高这一类核心要素的周转速度，配置速度，使之发挥更大的作用，所以我们不仅要把要素合并上来，并且还要为合并上来的要素打造一个环境，什么环境呢?那就是我母公司合并了这些要素，但是我一定要做到更柔性，更专业化的服务，和更敏锐的服务机会的发现，一旦有这个需求，我立即要服务到位，在这个情况下，当你把这个功能拿走的话，才不会引起太大的扰动、反抗。
进一步的，很多母公司发现，资产我可以统一管理，统一地采购，统一地大修，统一地不动产的购置，统一的土地的储备，统一的腾笼换鸟，包括相似相融的设备搬到一起，相同的产品放到一起，所有可以形成一体化解决方案的产品或服务整合到一起。