过去很长时间里，我们肤浅地认为，集团公司就是若干子公司物理上的集合，但就是设法把子公司系统地捏合在一起，一家挣50万，两家挣1000万，十家挣 500万，100家就可以上市了，这是过去我们一个很有意思的想法，虽然我们觉得对这样简单的把子公司捏合成一个集团公司，类似于由舢板拼接成的大船，
集团战略之横向战略(一） (1)
。管控幅度大了，老板会累一点，但是还是觉得问题不大，只要体力上应付得过来，只要精力上、责任心上来，就可以把子公司做好，这是一个朴素的管理想法。但经过这么多年的现实，大家都知道这样的公司终究是没有办法到一个更具竞争强度的环境里去发展的，不能成功转型甚至还有败亡的危险。横向战略概述
集团公司的管控能力必须用横向战略来贯彻，集团公司必须创造一个智慧、连贯一致的和集中的方式来传达和实现整个集团战略，从而保障公司赢利的一个横向平台。
横向战略是管控提升的重要方法，能够升华集团公司管控的境界，实现“控制下属企业以维护集团化价值”到“创造集团化价值从而更好地控制下属企业”的飞跃。
一、什么是横向战略
横向战略(Horizonta1 Strategy)是协调相关业务单元的目标和战略，包括协调现有业务单元和基于与现有单位的关联选择进入新产业。横向战略能够而且应该在集团、部门、公司等层次上存在。但是，不管企业如何精心地为单个的业务单元制定战略，它们也只有最不正规的横向战略。然而，可见的关联仍是形成竞争优势的主要潜在来源。明晰的横向战略应是集团、部门和公司战略的核心。
横向战略不是一种含蓄的战略，也不会在本末倒置的基础上从业务单元产生。没有明晰横向战略的企业难以顶住始终存在着的使单个业务单元业绩最大化而损害公司业绩的强大压力，尤其是那些有分散决策传统的企业。
横向战略是以竞争优势为基础的集团、公司和部门战略的概念，横向战略并非是业务组合管理，它是公司战略的精华。
横向战略是集团公司总部对下属业务单位在目标、政策上的协调统一。在很多集团企业中，长期存在着具有战略重要性的相互关联，识别这些关联以及获取关联所带来的战略性效益是集团公司超越多企业联合体的差别所在，
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《集团战略之横向战略(一） (1)》(https://www.unjs.com)。横向战略就是集团公司总部通过关联管理实现下属业务单元之间的协同效应，在集团化的情况下为下属企业创造作为单体企业永不能达成的竞争优势来提升集团公司管控水准。
二、如何制定横向战略
横向战略的制定可以分为识别关联、评估关联和制定横向战略三个步骤。
首先是识别关联，先要科学地鉴别一个公司所属的各经营单位之间实际上存在的或潜在的一切有形的横向关系。在做法上，第一步是检查每个经营单位的价值链，看是否有共用各种价值活动的实际而可能的机会。开始，应该对似乎已存在着的一切横向关系进行鉴别;然后，通过进一步分析，排除那些虚幻的或无实际意义的横向关系。在研究横向关系时，必须对有可能提供作为共用基础的价值活动的具体特征进行鉴别。
其次是评估关联，如果转让专门知识的益处大于转让专门知识的成本，无形的相互关系导致竞争优势。如果价值活动之间有很多相似点，价值活动对有关产业的竞争优势很重要以及公司的专门知识的转让能在物质上增强竞争优势，则转让专门知识就是有益的活动。
最后是制定横向战略，公司如果没有一个鼓励在经营单位之间进行协调和转让技能的横向组织机制就无法成功地发展相互联系。确定合适的经营单位，把它们组成相应的集团和部门以及建立鼓励经营单位的经理人员共事的奖励制度等诸如此类的措施，这些对企业的成功至关重要。
集团公司的关联
从上一章提到的投资组合和产业组合这两个维度可以看到，把各个子公司抓在一起，堆成一个大集合，通过管控架构的设计有机地由母公司发挥投资组合和业务组合的这么一个理念，可以办成多大的事，但是这不是问题的全部，问题的第三维度，在于总部可以制定一个有效的横向战略，讲横向战略之前，首先来识别，母公司与子公司之间的关联是怎样的?
一、有形关联
有形关联，包括共享品牌、共享融资渠道、共享一套核心班子、共享一套模式、共享营销通路、共享一栋总部大楼等等，这些是属于容易识别的有形关联。那么能不能把这个有形关联，有意识地把它的范畴放大一点?
比如说现在有很多企业，有一点钱以后就搞开发区，搞了半天，地圈起来了，商招不到，为什么?因为它不会有效地制造有形关联，众多的化工企业或者IT企业进来了以后，你怎么给它们提供服务?为什么在你这个化工园区里面来了以后，企业可以赚到钱，而不是在其它化工园区里?你能不能给一个理由。