三 宏观管理
宏观管理包含宏观调控,价值创造,制度整合与输出.
宏观调控,母公司利用它的特殊地位和战略远见,通过在治理和控制中获得的权力进一步实现对子公司的宏观调控.通过设计子公司之间协同效应和内部交易,以及子公司之间的业务之间的互补性.
价值创造,母公司通过将一些子公司的运作职能(比如营销,采购,品牌,财务)进行集中运作,构筑共享平台,软实力建设来实现价值创造.
制度整合与输出,母公司除了对子公司进行制度输出外,还会不断进行制度的再整合再输出,也就是说母公司还可以在母子运作过程中一再进行游戏规则的再修正.
母公司对一些经常发生的问题,通过制度层面的优化设计实现间接管理.
母公司把运作过程中权力界面和母子关系通过制度来修正.
第二个层次;组织体系整合(含法务整合和母子分权界面原则)
组织整合不多讲了，就是一个集团从组织架构的设计，母公司怎么管子公司，母公司对子公司的治理等等干预等等，多个角度来实现组织整合，
十二五规划之集团管控体系--原则与思路（下） (1)
。第三层面:管控子体系的设计
华彩独创管控体系由若干子体系构成。我们认为管控体系本身设计不重要，它只要把治理控制管理大的关键把握好就好，最重要它是由战略、财务、人力资源,组织,企业文化等职能管控子体系;以研发、供应链,制造,营销,品牌,联盟等业务管控子体系，以及稽核,内控,风险,资产, 审计等辅助性管控子体系构成。除了这些常见的管控子体系,还可以根据企业的情况另外选择其他管控子体系,比如生产型企业的安全管理,6SIGMA管理.
实际设计管控体系时,我们首先是选择采用哪些管控子体系(包括常见类和其他类).
再次选择每个管控子体系的细分职能和控制点
最后我们把每个管控子体系细分职能和控制点的实现途径流程化、体系化，多个管控子体系最终汇合成集团管控体系，不仅具有操作性，而且可以复制、移植，只有体系化、制度化的东西才可以复制、移植，
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《十二五规划之集团管控体系--原则与思路（下） (1)》(https://www.unjs.com)。因为管控子体系本身是个相对完整的模块,所以管控体系对外输出的时候可和可分,可以多补过渡.
华彩的集团管控体系最大的意义就在于,华彩用管控体系给子公司设计了一套法务环境.我们的法制环境还不够好,对于子公司经理层内部人控制,阻隔正常的内部交易,侵害出资人利益等行为还没法象西方一样进行制裁和问责,所以我们协助中国企业在因地制宜进行集团管控体系设计时,不仅要广泛借鉴,还必须面对中国企业特有的阶段性问题---法律环境问题,而这个,恰恰是问题的症结.可惜了太多聪明人被自设的假设所束缚,被大脑里面的一次不能自觉的软壳所局限.
第四节：集团管控的核心准则与设计
老张听完介绍，似乎对集团战略和集团管控有了进一步的了解和认识，欣然点头表示赞许，但是不免还是有些疑惑和不清楚的地方，接着向小林讨教：那么集团管控的核心准则又是什么呢?
小林回答：
我国集团管控目前尚处于初步阶段，很多所谓的集团公司仅仅是一群“小狗的集合体”而已。虽然形式和法理上有了集团公司的名号，但是在集团公司内部管理与控制方面尚未建立真正的集团公司运作模式，这和我国企业发展的历史和集团公司的产生过程有着直接的关系。
我国的集团公司主要来源于两条路径：一是国有企业的兼并重组，带有浓厚的行政管理色彩。二是民营集团公司，起初往往是单体公司聚集了原始资本之后，进行了点阵式的单体公司投资，在没有老子的情况下，产生了很多兄弟。因此，我国集团管控现在是，集团公司内部的管控严重滞后于集团公司规模、业务的发展状况，集团管控过程中存在严重的缺位、越位、错位现象。