达能娃哈哈之争似乎一直处在风口浪尖上，商务部的介入又平添了几分热闹，
达能，赢了官司，丢了市场
。只是越来越明显的是近期铺天盖地而来的媒体报道全是娃哈哈的声音以及老宗的个人秀，而雇佣了奥美作为公关公司的达能却沉默得令人感到诡异，似乎能嗅出不安的味道来。老宗可谓“姜还是老的辣”，一场声势浩大的公关战将公众的注意力全转移到民族品牌、行业垄断、起诉外籍董事上面了，可是引起此次纠纷的合同却无人再提起。当初合同白纸黑字写明商标权作价1亿元成立合资公司，并约定达能娃哈哈合资企业享有独家生产、经销、销售娃哈哈品牌的食品和饮料的权利。在1999年签订的《商标使用合同》中双方约定如审批被拒绝，亦按未备案的合同执行。所谓的“阴阳合同”只是其中一方没有按照正常手续履行自己的义务，比如在商标局登记商标转让。而且，按照商业实践中的惯例，对企业的控股一方通常都无非竞争性条款的限定。在这一案例中，达能占合资企业51%的股份，老宗指责达能参股同行业其它饮料企业是站不住脚的。更何况，合同中根本没有关于限制达能的非竞争性条款。这种情况下按照国内的《公司法》起诉外方董事，借此制造舆论氛围，以求胜算，也不失为一种巧妙的策略。在央视《对话》节目中，老宗关于讲信誉的的解释颇有自娱自乐的味道：早在合资的时候，娃哈哈就已经不是纯血的民族品牌了。娃哈哈形成现有的品牌影响力与号召力，在承认老宗的巨大的个人贡献外，亦不能抹煞达能在娃哈哈资金饥渴的发展期注入资金所起的作用。假使当初达能与国内其它的饮料品牌合作，不知道现在是否还会有如此规模和影响的娃哈哈集团?现在撕破脸面后重提信誉，其中的戏剧性已遭到商业规则捍卫者的非议，这与民族感情无关，也不会由声援得是否慷慨激昂来决定仲裁结果。合同就是合同，无论这个合同签得如何不公平以及设满圈套，那也只能怪老宗当时欠缺发展战略的前瞻性目光和没有法律风险控制意识，“宗庆后的失误还是由他自己埋单吧”。老宗将自己的决策失误和技不如人归因于达能不厚道是典型的输了就耍赖的江湖作风，在日益开放与重视市场规则和契约精神的商业氛围里，不可能过多地获得法理方面的同情与支持。
不过，在法理上不占优势的娃哈哈在情理上却占了绝对优势。按老宗的话说就是“在中国的地盘上就要按中国的游戏规则玩”。中国的文化素来讲究情义。看看媒体发表的销售将士、经销商以及生产基地员工的声援，就知道老宗这些年的积累个人威望和培养的员工忠诚有多强了。“宗总，我们永远是您忠诚的员工，无论您走到哪里，我们都将为您冲锋陷阵，与您一同并肩作战!”中国改革开放以来的商业发展中，还没有听到过比这更高调感人的忠心表白吧?老宗家长式的作风和独创的联销体模式使得员工与经销商向心力极强，这些人大部分都是随着娃哈哈的发展而成就了个人的职业生涯或者迅速积累了财富，出于对老宗高山仰止的感恩与崇敬，大家即刻间站在了老宗这一边，揺臂呐喊，誓要追随。挟工厂、人员，销售渠道在手的老宗，更是有恃无恐，“实在不行，另立牌子”，让合资企业“亏损”，娃哈哈力推新品牌照样可以掠取市场份额。达能正在面临的尴尬是即使接管了娃哈哈，也会陷入由于直接利益相关者不支持而使企业瘫痪的困境。深谙中国人的文化和心理的老宗以民族牌、悲情牌接连出招，使得达能法国式的傲慢与冷酷凸显无遗,同时也使得公众，尤其是网民们的爱国热情和民族情结群体井喷，网络上随处可见支持娃哈哈声讨达能的留言和帖子，甚至“让达能滚出中国去”这样狂热的语言仰俯皆是，
管理资料
《达能，赢了官司，丢了市场》(https://www.unjs.com)。在这场互揭老底的内斗中，达能财富瓜分者和资本杀手的形象已根深蒂固，关于行业垄断与同业竞争的报道同样吸引到了足够的眼球，这已对达能的品牌形象和企业信誉产生了极大的破坏性影响和不可低估的市场阻力，甚至可能使其在中国市场葬身于民意和舆论的汪洋大海中。达能在欧洲的股票应声缩水10%，已经说明了资本市场的反感和焦躁。可以预见的是，达能极有可能在此次的合同纠纷中，赢了官司，丢了市场，甚至在中国市场上由于消费者的抵触和合作伙伴的警惕而寸步难行，继而退出。反观娃哈哈，虽然犯了错，但毕竟是自己的孩子，民族的品牌，在达能的“欺凌”下已经够委屈了，国人能不起侧隐之心，让娃哈哈再次“哈哈”吗?但是，打造了中国最成功的饮料品牌之一，曾被誉为中外合资典范的达能娃哈哈合资企业的公司治理却实在不敢恭维。当企业的一把手老宗突然宣布辞职后，生产线停产，销售团队“倒戈”，经销商“叛乱”，很难想象这样一个企业如何能健康长久地发展。高度集权的企业管理体制，强势的企业家个人文化，以及“独立”治理的组织架构，会使得娃哈哈在外部竞争环境的剧烈变化中越来越被动，或者说容易犯错。娃哈哈的兴衰与老宗的个人命运紧密相连，完全依赖其个人决策的英明和行动的果断，这样的企业模式已经越来越不能适应竞争日趋惨烈的市场。原本属于创业期的特点依然保留在规模和市场已经变化了娃哈哈中，这将极大地增加娃哈哈发展过程中的系统性风险和阻碍娃哈哈继续保持强劲的发展战略和方向。商业实践证明，没有一个“人治”的企业真正做成基业长青的商业标杆，大多数“人治”型企业在一时的辉煌后迅速陨落。虽然在向制度化，现代化的经营管理模式迈进的过程中，阵痛是必不可少的，但是毕竟有利于企业健康经营和长久发展，这是成长必须付出的代价。孰重孰轻，有责任感的企业家自然明了，而且企业创始人应该更希望企业永续经营，百年不倒吧。
我极为尊重和欣赏老宗的传奇经历和英雄性格，但同样坚持必须重视契约精神和遵守市场规则。道上有道上的规矩，出来混迟早总是要还的，你可以将水搅混，以便打击对手，甚至调用一切可动用的力量来争取利益最大化，但是你不能不承认自己是签了这个合同，违约总归是不光彩的。知耻而后勇，不失为一种更为积极和正向的方法。希望合资企业或正在合资的企业以此为鉴，企业应该有长远的发展方向和整体的战略规划，重视对无形资产和知识产权的保护，不要为了短期利益而牺牲长期利益，更不能为了合资而合资，放弃控制权，以致江山尽失，辉煌不再。相信经历此事件后的娃哈哈，会更加理性和成熟，在与狼共舞的商业竞争中长保竞争优势，常盛不衰。