宝威，难解的中国“结”
宝威中国公司是一家源自欧洲的涂料公司，尽管其母公司拥有着行业瞩目的地位和全球领先的技术，但这一切，已无法掩盖其遭遇无数场中国版“滑铁庐”的事实，
宝威，难解的中国“结” (1)
。早在1995年，宝威就在中国建立代表处，但与竞争对手大办生产基地的做法不同，宝威认为中国市场太不成熟，所以保持观望态度。
1998年底，在中国涂料市场连续多年呈两位数增长的背景下，宝威下决心在中国成立自己的独资公司并着手建立一间工厂。但对于中国消费者来说，宝威这样的高档实用涂料还不能被接受，因此销量并不好。
2000年，在家用涂料市场，宝威中国的年销售额较去年同期呈30%的幅度下降，而此时，市场领先者的最高年增长率已超过一倍。众多竞争品牌的数千家专卖店开遍在各大中城市，但宝威全国仅有的5家展示店仿佛淹没其间。
2001年，为弥补渠道短板，宝威中国公司开始执行“百城千商万店”的经销商发展计划，
管理资料
《宝威，难解的中国“结” (1)》(https://www.unjs.com)。在6个月时间里，要求原有的经销商数目翻三番，同时在全国发展近万个零售终端。为此，宝威付出的代价是：平均每家新经销商近20万的应收款，以及那些迅速发展、资信不明的新客户的终将造成的遥遥无期的帐期。“百城千商万店”计划最终没能阻止宝威市场的下滑。至今，宝威这位古老欧洲的“贵族”，仍然茫然无措的走着自己的中国路，尽管其进入中国市场已近十年，却仍未解开它的中国“结”……
将产品定位到高端
中国的涂料市场是一个曾经营养突然过剩，然后迅速成熟，过早进入成熟后期的市场。其发展轨迹表现为：市场突然启动，急剧膨胀，遍地开花，在经过了短暂的成长期后，过早成熟，全面进入价格战渠道战的过程。
诊断宝威案例，我们发现，在进入中国的这十年间，宝威犯了三个严重的战略性错误：