案例回放
新光明集团囊括了上海五家上市公司，分别为G食品、G梅林、光明乳业、G海博、G都市，
母子公司管控——“大光明”重放光明的能量之源 (1)
。同时，光明食品(集团)有限公司、上海农工商(集团)有限公司、上海市糖业烟酒(集团)有限公司以及锦江国际(集团)有限公司食品业相关资产将“收编”至上海新光明食品旗下。新成立的光明食品集团的总资产超过450亿元，销售额为283亿元，利润20亿元。根据光明食品集团的基本重组方案，将对产业链中生产、加工、销售等环节的4大集团公司相关资产进行重组。
新光明食品集团的领导团队同时确定。百联集团总裁、联华超市董事长王宗南任职新光明食品集团董事长兼党委书记，农工商集团总裁曹树民出任新光明食品集团总裁一职。
目前，世界500强企业中已有数百家在中国抢滩登陆，食品行业全球排名前十的可口可乐、百事可乐等均已进入中国市场，与国内企业同台较量，而沃尔玛、家乐福、麦德龙等外资超商也各显身手。如果国内的企业不能够迅速做大，或者说形成一定的抗衡能力，那对中国民族经济会造成很大的影响。因为外资现在考虑收购和兼并中国企业的时候，已不仅从国家或地区考虑，而是从全球战略考虑。自从上海市国资委成立以来，建立“国资流得动、调得动、能联动的机制，推动优质资产和资源向关键产业领域和优势企业集聚”的目标逐渐成为上海国有企业做强的重要思路。
在这样一种背景下，新光明集团孕育而生了。新集团由上海益民食品一厂(集团)有限公司、上海农工商(集团)有限公司、上海市糖业烟酒(集团)有限公司、锦江国际(集团)有限公司的相关资产集中而成，涉及到食品研发、生产、加工等产业链上下游环节，
管理资料
《母子公司管控——“大光明”重放光明的能量之源 (1)》(https://www.unjs.com)。战略协同
光明重组，一个新的航母“新光明”已经横空出世，重组的初衷是通过企业之间的协同，加强新团队的核心竞争力，从而带给对手更大的打击。新集团自成立后，集团董事长王宗南表示将“定位于食品产业链为核心的现代都市产业，以食品和农产品精深加工为核心的都市工业，以商业流通和食品配送为核心的现代服务业”。
由于新光明集团涉及乳业、糖酒、物流等多个不太相关的产业，而且在产业链上各个环节均有涉及。如此复杂的结构，怎样才能够实现战略协同是集团成立之后首先需要考虑的问题。我们知道，从竞争地域的重点关注程度来看，光明乳业在上海的竞争地位目前并没有受到太大的冲击，由于回奶事件以及早产奶事件的发生，光明品牌在外地的声誉已经受到很大的影响，因此，作为乳业这一部分的战略重点应该更加关注的是外部地区。而作为海博出租以及农工商所属的超市所面向的消费群体仅仅是上海地区，因此，它们的战略重点应该更加关注本地市场，像这种本来战略目标就很不相关的企业突然整合在一起，如何在同一个战略体系下均衡发展，就需要对其战略目标进行详尽的规划。通过对企业现有资源进行分析，在既定的战略目标下，明确哪些为主业，哪些为辅业。通过分析光明集团整个战略目标，公司的主业将以食品、商贸为核心，那么为了确保这个核心得以实现，就需要对现有的核心产业进行合并同类项，选择经营得最好的企业来管理，以规避内耗等;建立经营管理模式，在母子公司管控的前提下选择采用财物管控、战略管控、经营管控或是综合性管控，并制定详细的实施计划。要让所有员工通过战略规划知道路向何处走，劲往何处使。否则，集团公司的管控体系就失去了确立的依据，而盲目建立起来的管控体系往往是无效的甚至是会给企业带来极大的危害。