王志浩对待带宽的态度也是“够用就行”，
“聪明”的CIO更有价值
。为节省租用带宽的费用，并同时保证宽带的速度，他要求海信的员工将使用网络的时间错开，如晚上结账时，让ERP的相关人员用，开视频会议时，把带宽让给视频会议用。如此精心地节流，使海信租用宽带的费用节省了至少一倍。王志浩认为，CIO在省钱的同时，还要坚持自己的立场。“不能听别人忽悠”是他的口头禅。在他看来，IT厂商往往“各怀鬼胎”，因此企业的IT 部门的员工一定要具有识别技术的能力，“分清哪些技术对自己有价值，哪些钱该花”。有一次，王志浩在选型网络存储系统时，大家极力推荐一家跨国企业的产品，王志浩极为不客气地指出：“我不会用那家的产品。原因很简单，我们不需要，因为海信不需要24小时不间断运营，我没有必要花这么多钱承担一个高可用性的产品。这是以企业的自我需求为中心的选型原则。”
王志浩的“独立”原则，让与其打交道的IT供应商做出了“海信信息化最容易做，海信信息化也最难做”的感慨。作为海信集团的副总裁，王志浩不仅主持企业的信息化建设，他还主管着海信的计算机、软件、网络安全、商用设备等信息类产品公司，长期的商场打拼经验告诉他，“IT供应商的招待费用迟早都要摊在合同里，因此，我让他们有话直说，不要总想请吃饭什么的。”由于省去了很多“铺垫”环节，供应商们觉得海信信息化最容易做。但另一方面他们也很头疼，因为王志浩不仅精通业务，还甚懂技术，他在来海信之前曾任美国世界通信公司(WORLDCOM)数据中心工程部经理，接触过很多先进的IT技术，因此对技术和产品的辨别能力极强，因此IT供应商觉得和他打交道也最难，因为很难通过“忽悠”做成生意。
牢记投资回报
王志浩严谨地拿捏着花钱与省钱的分寸，实则是想让每一笔IT投资保值。他认为，对于IT投资回报的重视程度是信息化能否成功的最关键所在。对 IT投资回报的重视与王志浩的职业角色密切相关，目前，除了担任海信集团的CIO外，他还是子公司的经营者。“作为经营者，你不得不考虑投资回报，否则就不称职。”5月27日，他在一次由本刊主办的CIO沙龙活动中，对30多位来自各地的信息主管们强调道。
来海信之前，王志浩曾仔细分析过海信当时的信息化状况。当时，他吃惊地发现，海信信息化虽然起步不晚，也投入了大量资金(基础网络方面累计投入 1400多万元、广域网络设备投资200多万元、电信线路租金240万元/年、应用软件投资将近3000万元)，但除了网络基础投资依然发挥着效用外，其他IT投资基本不再使用。他觉得，造成这样后果的原因是多方面的，但最根本的原因是各子公司各自为政，没有统一的IT规划和管理，更没有专人控制每笔IT 投资，评估其投资回报。于是，他来海信后先完成了“海信集团信息化建设5年规划”，整合了子公司各自为政的信息化建设模式，统一了软硬件平台。
因为身兼信息化建设和子公司经营两大任务，在业务经营压力下，节约而有效的IT投资作风在王志浩身上逐渐形成，他深知企业的“钱来之不易”。 10多年来，国内家电制造企业被价格战消耗得利润微乎其微。企业和市场的现状坚定了王志浩对投资回报的重视，“要尽可能降低投资成本、提高IT收益”。
2003年初，王志浩接手海信的IT建设后，开始每年对已建的IT项目进行投资回报分析，目前已经初见成效。去年，海信给国家发改委的信息化工作汇报中罗列了这样一组数据：ERP系统推广后，每年降低相关企业采购、管理等成本共500万元;PLM(产品生命周期管理)系统提高设计人员的工作效率 50%，每年可节约费用1500万元;ERP和PLM系统使废品返工量减少80%，减少更改、提高产品质量10倍，因提高质量而降低的成本达每年3000 万元以上。
ERP和PLM两大系统对海信的作用很多是无法量化的，它们更多的功能是作用在改进企业管理和流程、变革工作方式和商业模式上。而IP电话、视频会议等IT项目则让海信的管理者看到了切实的IT投资回报。如今，海信因为采用IP电话代替长途电话，每年节省的长途话费为200万元;视频会议系统建成后，海信的驻外人员回总部开会的次数减少80%以上，每年节省的差旅费及培训费就达300万元。这些IT支出背后的回报鲜活地影射在海信所有员工的心中，这让王志浩很欣慰。对于IT投资回报的重视程度是信息化能否成功的最关键所在。
有员工非常不解，觉得这钱花得没有必要，他跟王志浩开玩笑道：“王总，是不是被911炸怕了?国内有几家企业有容灾备份系统?”王志浩没有理会其调侃背后的质疑。他告诉员工们：“过去，如果海信的某些系统瘫痪了，我们可以通过手工账把数据找回来，但现在我们所有的核心业务都跑在系统中，数据也都是电子的，系统一旦宕机，所有的数据哭都哭不回来，我们的业务会因此而瘫痪。”几天后，台海关系出现波动，这位同事意识到天灾人祸随时都有可能发生，王志浩建设数据中心及容灾备份系统的决定并不是杞人忧天。
王志浩不但决定数据中心及容灾系统一定要建，而且他坚持在系统选型上，用最好的备份软件，以保证最佳的异地备份水平，他在青岛近郊黄岛搭建了先进的备份中心。
2003年，王志浩重新规划建设了海信的呼叫中心和CRM系统。在这个项目实施的过程中，也能看到其“该花的钱一定要花”的原则。当时，他在 CTI(计算机电话集成系统)、IVR(交互式语音响应系统)等核心软件的选用上，同样沿用了“要用最好的产品”的思路。CTI系统是呼叫中心关键的软件之一，直接关系到主动呼出等功能，“要支撑我们的业务发展，特别是提升主动销售的能力，一定要用最好的CTI和IVR”。事实证明王志浩当初的选择是正确的。去年夏天，青岛遇到多年来罕见的酷热天气，空调非常畅销，仅3天海信就卖出了几万台空调。当时，海信客服中心的电话快打爆了，要不是呼叫中心有强大的核心软件的支持，极可能瘫掉。目前，海信在青岛的呼叫中心已经建成，
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《“聪明”的CIO更有价值》(https://www.unjs.com)。它将与王志浩规划中的济南、北京、西安等呼叫中心一起，形成未来支持海信全国销售和客服的支撑体系。不难看出，在“该花的钱一定要花”的背后是王志浩对海信业务发展的前瞻性认识。如今，海信的运作模式已是今非昔比，其全部业务数据都直接从信息系统的业务模块中生成。作为CIO，保证企业数据的安全、保证信息化前期投资的持续有效是其必须提前应对的。王志浩花的每笔钱的背后都是在配合企业未来发展的不同节点。
该省的钱一定要省
王志浩坚持“该花的钱一定要花”的同时，他也执守着“该省的钱一定要省”的花钱之道。在围绕企业需求，积极进行IT投资的同时，CIO需要明确在哪些地方可以节流。这绝不仅是为了节省而省钱，它需要以投资回报为大前提。
王志浩精辟地总结了花钱与省钱的根本原则在海信IT部门广为流传。其中，让海信集团信息技术中心副主任史琛印象最为深刻的就是“今年不花明年的钱”。很多企业在IT设备选型时，往往会给企业今后3~5年的发展打出余量，因此会购买比目前需要的容量或性能更强大的设备，这可能会使得设备在头两三年有所浪费。王志浩一反通常的做法，坚持“设备只要够用就行，今年需要多大容量就买多大的设备;以后，企业发展了，在这些可扩展的设备上进行升级就可以。”
在海信上ERP时，很多ERP厂商都向王志浩推荐能够承受比现有业务容量更大的硬件设备。王志浩一口回绝了厂商的建议，“ERP全部实施完要两到三年。两三年后，我们只需更换硬件的芯片就行了，这能省很多钱”。王志浩对硬件的投资态度并没有被他带到软件选型上，在软件投资上，他非常舍得花钱—— 那上面固化的可是海信的核心业务乃至能力，“这个钱不能省”。
近3年，海信进入了大规模信息化建设时期，但其IT总投资还不到1亿元，其中最大的信息化项目——ERP的投入仅2700万元。这同王志浩在硬件上提倡省钱的原则有很大关系。通常一个IT项目，硬件的投资比例约占到60%~70%，海信因为本着“够用就行”的原则选择硬件产品，使得其整个IT投资减少了至少10%左右。
王志浩对待带宽的态度也是“够用就行”。为节省租用带宽的费用，并同时保证宽带的速度，他要求海信的员工将使用网络的时间错开，如晚上结账时，让ERP的相关人员用，开视频会议时，把带宽让给视频会议用。如此精心地节流，使海信租用宽带的费用节省了至少一倍。
王志浩认为，CIO在省钱的同时，还要坚持自己的立场。“不能听别人忽悠”是他的口头禅。在他看来，IT厂商往往“各怀鬼胎”，因此企业的IT 部门的员工一定要具有识别技术的能力，“分清哪些技术对自己有价值，哪些钱该花”。有一次，王志浩在选型网络存储系统时，大家极力推荐一家跨国企业的产品，王志浩极为不客气地指出：“我不会用那家的产品。原因很简单，我们不需要，因为海信不需要24小时不间断运营，我没有必要花这么多钱承担一个高可用性的产品。这是以企业的自我需求为中心的选型原则。”
王志浩的“独立”原则，让与其打交道的IT供应商做出了“海信信息化最容易做，海信信息化也最难做”的感慨。作为海信集团的副总裁，王志浩不仅主持企业的信息化建设，他还主管着海信的计算机、软件、网络安全、商用设备等信息类产品公司，长期的商场打拼经验告诉他，“IT供应商的招待费用迟早都要摊在合同里，因此，我让他们有话直说，不要总想请吃饭什么的。”由于省去了很多“铺垫”环节，供应商们觉得海信信息化最容易做。但另一方面他们也很头疼，因为王志浩不仅精通业务，还甚懂技术，他在来海信之前曾任美国世界通信公司(WORLDCOM)数据中心工程部经理，接触过很多先进的IT技术，因此对技术和产品的辨别能力极强，因此IT供应商觉得和他打交道也最难，因为很难通过“忽悠”做成生意。
牢记投资回报
王志浩严谨地拿捏着花钱与省钱的分寸，实则是想让每一笔IT投资保值。他认为，对于IT投资回报的重视程度是信息化能否成功的最关键所在。对 IT投资回报的重视与王志浩的职业角色密切相关，目前，除了担任海信集团的CIO外，他还是子公司的经营者。“作为经营者，你不得不考虑投资回报，否则就不称职。”5月27日，他在一次由本刊主办的CIO沙龙活动中，对30多位来自各地的信息主管们强调道。
来海信之前，王志浩曾仔细分析过海信当时的信息化状况。当时，他吃惊地发现，海信信息化虽然起步不晚，也投入了大量资金(基础网络方面累计投入 1400多万元、广域网络设备投资200多万元、电信线路租金240万元/年、应用软件投资将近3000万元)，但除了网络基础投资依然发挥着效用外，其他IT投资基本不再使用。他觉得，造成这样后果的原因是多方面的，但最根本的原因是各子公司各自为政，没有统一的IT规划和管理，更没有专人控制每笔IT 投资，评估其投资回报。于是，他来海信后先完成了“海信集团信息化建设5年规划”，整合了子公司各自为政的信息化建设模式，统一了软硬件平台。
因为身兼信息化建设和子公司经营两大任务，在业务经营压力下，节约而有效的IT投资作风在王志浩身上逐渐形成，他深知企业的“钱来之不易”。 10多年来，国内家电制造企业被价格战消耗得利润微乎其微。企业和市场的现状坚定了王志浩对投资回报的重视，“要尽可能降低投资成本、提高IT收益”。
2003年初，王志浩接手海信的IT建设后，开始每年对已建的IT项目进行投资回报分析，目前已经初见成效。去年，海信给国家发改委的信息化工作汇报中罗列了这样一组数据：ERP系统推广后，每年降低相关企业采购、管理等成本共500万元;PLM(产品生命周期管理)系统提高设计人员的工作效率 50%，每年可节约费用1500万元;ERP和PLM系统使废品返工量减少80%，减少更改、提高产品质量10倍，因提高质量而降低的成本达每年3000 万元以上。
ERP和PLM两大系统对海信的作用很多是无法量化的，它们更多的功能是作用在改进企业管理和流程、变革工作方式和商业模式上。而IP电话、视频会议等IT项目则让海信的管理者看到了切实的IT投资回报。如今，海信因为采用IP电话代替长途电话，每年节省的长途话费为200万元;视频会议系统建成后，海信的驻外人员回总部开会的次数减少80%以上，每年节省的差旅费及培训费就达300万元。这些IT支出背后的回报鲜活地影射在海信所有员工的心中，这让王志浩很欣慰。对于IT投资回报的重视程度是信息化能否成功的最关键所在。