3月15日正式发布的《缺陷汽车产品召回管理规定》对汽车业影响巨大，
汽车渠道的最后归宿
。召回制度要求每一个汽车制造商必须建立一套有效的信息系统，用于建立并且长期保存每辆汽车和每位车主的有关资料。为了完成召回制度所规定的义务，汽车制造商必然要建立精准的客户档案。事实上，召回制度正演变成为汽车行业CRM的一场革命。CRM已经是汽车行业同仁聚会时的焦点话题，已被汽车制造商和渠道商紧锣密鼓地提上了日程。
中国私人汽车保有量已经从2000年的500万辆猛增至现在的1000多万辆。汽车产业高速增长不容置疑。车市的快速增长，引发了整车厂商和汽车渠道共同奏起激烈的竞争曲。这使汽车企业之间的客户争夺日趋激烈。竞争的加剧，随即对汽车行业的整体营销工作提出了很高的要求。如何提高客户满意度和忠诚度，如何保持业务成交量持续增长和市场份额的扩大，这些问题摆在了所有汽车巨头们的面前。答案不会是惟一的，但业内的一个共识却是，汽车渠道作为满足客户的重要途径。只有渠道商的管理层和员工对CRM有清晰的理解，才能建立和保持良好的客户关系。因此，不仅汽车制造商需要CRM，而且其渠道也必须要有CRM。
汽车制造商加强渠道管理篇
一汽-大众从1到100万
只有帮助经销商内部更好地管理客户，汽车制造商才能把每一辆汽车送到客户面前。2004年，一汽-大众集团内部有个目标：1001。至于对1001“代号” 的阐释是：要实现销量100万辆，从一点一滴做起，用户100%满意，建立一个百年老企业，打造一个百年老店。“要实现这个目标也要从0和1来做起，让系统来最终实现我们的目标。”这是一汽-大众的务实做法。
从销量为中心到以用户满意度为核心
从计划经济时期以生产为核心，到前几年开展的营销策略，再到现在对客户关系管理的重视，一汽集团战略转变速度是非常快。
1997 年4月,其率先在国内成立销售服务公司——一汽-大众销售服务公司，这在国内的汽车业是开山之举。
在2000年的全国经销商年会上，一汽-大众正式提出了客户关系管理理念，此举被看作是一汽-大众营销模式和营销思想转变的标志。随后，一汽集团的各品牌公司在客户关系管理和客户营销方面都做了深入研究，逐渐摸索适合自己的模式。
在2004年的营销年会上，一汽-大众提出：2004年是一汽-大众的客户关系管理年和客户管理实施年，一汽-大众在整个营销体系上必须将客户关系管理落到实处。集团下属所有单位正式将用户满意度作为全年最重要的营销工作目标和工作核心。目前，各经销商对一汽集团的这个战略目标也已经深有领会。
“以往集团目标都是围绕销量进行，而现今以用户满意度为核心目标。一汽-大众的营销思路已经发生了根本性的变化，这在国内是非常领先的。”北京润霖汽车科技有限公司总经理田雨农如此评价。
在国外，客户关系管理已经是很成熟的理念了，但在国内的汽车营销领域这一理念刚开始崭露头角。只有用户满意了才能对品牌忠诚，一汽-大众显然已经深谙此道。下一步，就是如何来实施了。
经销商CRM浮出水面
用户是企业最宝贵的资源。在销售公司成立之前，一汽-大众已经建有自己的客户档案，经过多年的积累，无形中已经拥有了最大的一笔财富。
“我们需要通过标准服务来增强用户满意度，不仅要提出口号，还要付诸实施。而如何来实现这一目标?我们认为需要用标准化的销售和服务流程来实现。”多年从事营销工作的石涛对此更是有着深入的认识。
汽车制造商传统渠道模式是汽车厂商和渠道商站在对立面，渠道商将自己看作客户，而汽车厂商也没有将渠道商看作自己的利益共同体。但是，现在这一模式面临着诸多问题和挑战。一个最简单的道理是：汽车制造商的真正客户不是渠道，而是最终用户，渠道只是汽车制造商满足客户的重要途径。汽车制造商应通过与渠道的紧密合作来共同满足客户需求。因此，仅仅是汽车制造商单方面具有以客户为中心的理念是远远不够的，毕竟绝大多数情况下，直接的交易是在客户与渠道商之间发生的。
一汽-大众和经销商各自有着自己的发展规划和目的。“因此，我们最主要的任务是要保证双方互利双赢。首先,双方必须建立在利益基础上;其次,在利益基础之上，我们要形成更深层次的关系，即信息和市场的共有，
管理资料
《汽车渠道的最后归宿》(https://www.unjs.com)。”石涛进一步解释，“一汽-大众与经销商的联系非常紧密，从表面看好像是管理与被管理的关系，但实际上两者是通过平等的互相参与和互相支持来共同托起这个市场。这也是我们整个营销思路转变的深层次原因。”
对于任何企业来说,获得最大的效益才是其最重要的目的。而达到这一目的最核心的是让客户满意，而要让客户满意，首先必须使经销商能够很好地管理客户。一汽-大众和经销商也不例外。
田雨农认为，“目前，汽车行业还是个供不应求的市场，每年都有平均30%～40%的升值，只是谁卖的多少而已。所以这种情况下，企业必须有超前的想法来应对未来市场将出现的增长缓慢情况。从以产品为中心到以客户为中心，说易做难。而CRM系统是一个让客户达到满意的很好的工具。”
正是基于这样的认识，2003年年底，一汽-大众开始在全国的经销商网络中推行CRM系统，以帮助经销商内部对更好地管理客户。
拥有 CRM的N个理由
三年前，一汽-大众在做完了公司本身的CRM之后，一汽-大众管理服务部宋川旺等人就已经开始考虑经销商的CRM。“因为一汽-大众自己的CRM使我们公司与客户有了直接的联系，包括对产品本身和经销商服务等方面的客户投诉能够进行及时反馈和处理。但真正处于市场一线的不是我们，而是经销商。因此，在经销商层面上推行CRM能够使我们对渠道管理和事件处理进行及时跟踪。”
如果自己没有CRM，经销商要想管理到位是很难的。
首先，经销商的业务人员在接用户电话时无人跟踪，其高层领导、服务总监和销售总监也不可能对其时刻进行监督。因此，业务人员的电话用语是否标准、态度是否到位、回答问题是否专业，客户是否满意，这些问题无法知道，只能凭感觉。
另外，对于经销商来说，其一线销售人员流动是很频繁的，珍贵的客户信息或潜在的客户信息就随着离职人员被一起带走，客户资源就变成了个人资产。尽管经销商高层对这些问题都会加以控制，但如果没有一个有力的工具，很难达到目的。甚至经销商自己的高层都不清楚其业务人员与哪些客户有联系，哪些是自己的潜在客户;另外，销售人员、服务人员的业绩如何考核，没有量化的东西也是无法做到的。
“因此我们推行经销商CRM的初衷，主要是为了加强经销商内部对客户的管理，使其领导能直观地看到销售人员的得失。而销售人员的水平就体现在CRM的数据上。”宋川旺认为，“因此，要达到这一目的，经销商需要先部署电话系统;另外，汽车市场日益激烈，现在的竞争焦点已经转向服务。一汽-大众要求自己的经销商建立客服中心，通过客服中心把服务专业化、职能化，同时便于监控，因此经销商必须有自己的CRM系统。”
实现“1001”目标
石涛认为，“因为我们与经销商建立在共赢的基础上，因此我们第一时间对他们提供支持，经销商CRM系统的目标是抓住最终客户，掌握客户信息，与经销商共享客户资源和信息，通过这个系统，我们得到了自己想了解的信息。第二、管理的本质就是解决问题，而通过IT手段、培训等方式帮助经销商解决问题。最终经销商的管理提高了，也就是我们管理提高了，这是个利益共同体。首先就是帮助他们解决自己的问题，同时我们也通过这种方式合理地增强一汽-大众的营销竞争力。”
目前，一汽-大众通过给经销商返利的方式鼓励经销商把客户资料传给一汽-大众，以共同做大市场，共同为客户服务。“我们的初衷是，通过CRM来提高销售人员的工作主动性、工作能力和管理的可视化，同时提高客户的满意度。通过这种方式把我们的客户满意度提高到更高水平，这是一种营销理念的变化。” 这是宋川旺对经销商CRM预期效果的理解。
目前国内市场有众多的CRM系统，其中不乏SAP、金蝶等国内外的大型软件提供商，而一汽-大众最终却选择了偏居一禺的北京润霖汽车科技有限公司。对此，宋川旺有着成熟的见解。“从理论上来说，从IT角度出发做CRM和从市场角度来做其内涵肯定是不同的。我认为，纯粹的IT企业是做不好CRM的，而对市场有第一感觉的人来做是更理想的。首先，北京润霖资讯公司是个汽车行业的专业咨询公司，在汽车经销商培训、销售策划等经验方面有着比较深的积累;同时，对汽车经销商来说，首先CRM提供商的产品必须实用，价位也要能够承受。基于这样的考虑我们选择了润霖公司。”
目前，一汽-大众经销商CRM已经推行了3个月的时间。虽然现在评价其效果还显得为时过早，但其作用还是逐步体现出来了。比如经销商的服务人员打电话时系统可以自动录音，他们可以定期地从中找出业务人员的电话，进行内部放音。这时，谁做的好，谁做的不好，态度如何，一目了然;同时客户信息特别是潜在客户信息更加标准;现在销售人员可以更好地管理自己的客户，而销售总监也可以掌握全面的情况，比如，本月有多少潜在客户?每个销售人员什么时间与客户联系的，如何联系的等等，这些情况都可以很直观地了解。
有了经销商CRM助力，一汽-大众的“1001”目标会更早得到实现。