中国自1979年实行改革开放以来，已经成功的实现了经济的"软着陆"，初步建立了市场经济的运作模式，
ERP不是企业的“起死还魂草”
。随着产业结构调整、发展多种经济布局成分和建立现代企业制度等宏观工作的顺利开展，绝大部分的劳动密集型、低附加值等一系列不适应"强胜弱汰"的企业管理已纷纷转型或被知识密集型/资本密集型、高附加值的企业所代替。在这些宏观问题初步解决后，如何将许多管理理论真正切实贯彻、解决企业在日常业务工作中具体的"管理瓶颈"已成为迫在眉睫的事情。否则，再好的经济理论、再完善的确宏观调控手段也将如"无源之水、空中楼阁"永远停留在纸上谈兵的阶段。正是由于上述原因，国家在1986年即在著名的"863计划"中将企业实施技术改造列为重点，具体就是"CIMS计划"。"CIMS计划"简单的讲，就是在制造业企业推广CAD/CAE/CAM(计算机辅助设计/辅助工程/辅助性生产)、MRP/ERP和工业机器人。目前我们在CAD/CAE方面已取得初步成效，正在向三维/CAM领域推广;工业机器人也在各大中型企业中广泛应用;但在ERP领域，坦白讲取得实效成功的企业并不象预期的那么多、那么全面、深入。所以在1998年底由一篇关于中国用了20年时间白送了国外软件公司80亿圆的报道激起千层浪，仿佛一谈ERP就是包含个人目的，一谈国外软件就是崇洋媚外。
以至于一些具体的企业甚至明文规定不许下属企业再自行实施任何项目，大有一副洪水猛兽的模样。同时国内一些单位出于种种动机，大肆宣传，着实清仓处理了一批产品。然而，反观这些企业，在最后也发现原来它们的ERP也只是一个OA系统的加强版，没有多大帮助。究其原因，除了ERP项目本身的复杂性、长期性及大量的未知或不可控的原因外，的确是有一些可以改进的地方。本文根据作者本人多年在企业进行ERP推广的经验，从宏观的角度就企业实施ERP的一些误区和关键进行阐述，仅代表个人观点，以资企业的高层领导和各位业务骨干参考。
现在，大家都在大力推广CAD，用了二维用三维，OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了，在这些领域，已很难在有新的突破的前提下，我们该怎么办?
今天ERP的确与上述项目相比还较前卫，但如果企业想继续保持竞争优势的话，一定要做到"人无我有，人有我优"。关键的问题是，企业要决策何时实施，怎么实施?
其次，企业在进行选型时，往往在前期会由IT部门做主导，业务部门漠不关心，高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态，不亲身参与。弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。这样其实是相当错误的。我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。恰恰相反，在许多企业中，IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任，真的是"吃的是草，挤的是奶。"可是，我们是否真正为企业，为他们想过?他们许多都是技术人员出身，有的甚至是从CAD方面转型的，让他们来独立组织ERP项目，要求从前端的业务需求到后端的理论实践，从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案，那不是痴人梦呓吗?我不否认，对于他们的确是一次锻炼的机会，可是让他们承担起几乎所有的责任与希望，不是太让他们不负重荷了吗?一但实施失败，又多数是他们承担责任，去做"革命先驱"，这合理吗?他们由于与业务的脱节，整天被各公司的销售人员包围，被灌输以各种换汤不换药的形形色色的"解决方案"，不明就理。
整个价值体系，评判体系被不断"流程重组"，弄到最后，只有两种结局。要么，买一个便宜的，甚至采用开发方案(开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。)以降低风险，说白了，就是亏也亏的起;要么，买最贵最豪华的，因为"恐龙级"的产品总归错不到那里去，反正，要是这样还失败，那就不是某个/某些人的责任，而说明企业目前还不适合实施ERP。换言之，当我感冒时，要么吃"感冒通"，贪便宜;要么吃"先锋霉素"，肯定药力强。那，还要医院干什么，直接上药房就可以了。谁是医生?哪儿是医院?我们的业务人员，我们的咨询顾问是医生;我们的业务部门，我们的咨询公司是医院。
许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时，才跚跚出场，冷不丁一句"大家的方案都不错，但是我有一个想法…"把所有的前期工作都推翻，严重的打击了基层人员的积极性。有很多企业的领导都说很重视，大会小会、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不见有实质性表态，
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《ERP不是企业的“起死还魂草”》(https://www.unjs.com)。难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗?他们怎么可能把类似"您企业未来五年的发展方向?您企业目前在管理上真正的'瓶颈'是什么?"这种问题解释得象总经理般提纲挈领，简明扼要呢?我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢?这也太勉为其难了。毕竟，只有总经理才能全面地看到各种业务报表，只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊!中国自1979年实行改革开放以来，已经成功的实现了经济的"软着陆"，初步建立了市场经济的运作模式。随着产业结构调整、发展多种经济布局成分和建立现代企业制度等宏观工作的顺利开展，绝大部分的劳动密集型、低附加值等一系列不适应"强胜弱汰"的企业管理已纷纷转型或被知识密集型/资本密集型、高附加值的企业所代替。在这些宏观问题初步解决后，如何将许多管理理论真正切实贯彻、解决企业在日常业务工作中具体的"管理瓶颈"已成为迫在眉睫的事情。否则，再好的经济理论、再完善的确宏观调控手段也将如"无源之水、空中楼阁"永远停留在纸上谈兵的阶段。
正是由于上述原因，国家在1986年即在著名的"863计划"中将企业实施技术改造列为重点，具体就是"CIMS计划"。"CIMS计划"简单的讲，就是在制造业企业推广CAD/CAE/CAM(计算机辅助设计/辅助工程/辅助性生产)、MRP/ERP和工业机器人。目前我们在CAD/CAE方面已取得初步成效，正在向三维/CAM领域推广;工业机器人也在各大中型企业中广泛应用;但在ERP领域，坦白讲取得实效成功的企业并不象预期的那么多、那么全面、深入。所以在1998年底由一篇关于中国用了20年时间白送了国外软件公司80亿圆的报道激起千层浪，仿佛一谈ERP就是包含个人目的，一谈国外软件就是崇洋媚外。
以至于一些具体的企业甚至明文规定不许下属企业再自行实施任何项目，大有一副洪水猛兽的模样。同时国内一些单位出于种种动机，大肆宣传，着实清仓处理了一批产品。然而，反观这些企业，在最后也发现原来它们的ERP也只是一个OA系统的加强版，没有多大帮助。究其原因，除了ERP项目本身的复杂性、长期性及大量的未知或不可控的原因外，的确是有一些可以改进的地方。本文根据作者本人多年在企业进行ERP推广的经验，从宏观的角度就企业实施ERP的一些误区和关键进行阐述，仅代表个人观点，以资企业的高层领导和各位业务骨干参考。
现在，大家都在大力推广CAD，用了二维用三维，OA系统无论从技术上还是认知程度上都已深入人心了，在这些领域，已很难在有新的突破的前提下，我们该怎么办?
今天ERP的确与上述项目相比还较前卫，但如果企业想继续保持竞争优势的话，一定要做到"人无我有，人有我优"。关键的问题是，企业要决策何时实施，怎么实施?
其次，企业在进行选型时，往往在前期会由IT部门做主导，业务部门漠不关心，高层领导也似乎觉得为时尚早而迟迟不表态，不亲身参与。弄得我们IT部门人员疲劳地负责几乎所有事宜。这样其实是相当错误的。我并不想贬低我们IT人员的专业素质和敬业精神。恰恰相反，在许多企业中，IT部门正是最不受重视却负担着维护关键业务正常运作的重任，真的是"吃的是草，挤的是奶。"可是，我们是否真正为企业，为他们想过?他们许多都是技术人员出身，有的甚至是从CAD方面转型的，让他们来独立组织ERP项目，要求从前端的业务需求到后端的理论实践，从上层的管理模型到底层的技术平台来提出一揽子方案，那不是痴人梦呓吗?我不否认，对于他们的确是一次锻炼的机会，可是让他们承担起几乎所有的责任与希望，不是太让他们不负重荷了吗?一但实施失败，又多数是他们承担责任，去做"革命先驱"，这合理吗?他们由于与业务的脱节，整天被各公司的销售人员包围，被灌输以各种换汤不换药的形形色色的"解决方案"，不明就理。
整个价值体系，评判体系被不断"流程重组"，弄到最后，只有两种结局。要么，买一个便宜的，甚至采用开发方案(开发方案与采购方案的利弊将另文阐述。)以降低风险，说白了，就是亏也亏的起;要么，买最贵最豪华的，因为"恐龙级"的产品总归错不到那里去，反正，要是这样还失败，那就不是某个/某些人的责任，而说明企业目前还不适合实施ERP。换言之，当我感冒时，要么吃"感冒通"，贪便宜;要么吃"先锋霉素"，肯定药力强。那，还要医院干什么，直接上药房就可以了。谁是医生?哪儿是医院?我们的业务人员，我们的咨询顾问是医生;我们的业务部门，我们的咨询公司是医院。
许多领导直到已经确定了最后的两家或三家时，才跚跚出场，冷不丁一句"大家的方案都不错，但是我有一个想法…"把所有的前期工作都推翻，严重的打击了基层人员的积极性。有很多企业的领导都说很重视，大会小会、三番五次得提到ERP，提到"一把手工程"，就是不见有实质性表态。难道让我们的IT人员和业务部门的经理去掌握企业的发展方向和未来命运吗?他们怎么可能把类似"您企业未来五年的发展方向?您企业目前在管理上真正的'瓶颈'是什么?"这种问题解释得象总经理般提纲挈领，简明扼要呢?我们怎么能要求他们成为非职权范围内的专家呢?这也太勉为其难了。毕竟，只有总经理才能全面地看到各种业务报表，只有总经理才每天不遗余力地研究企业业务战略啊!