近几年,欧美国家对企业进行过一项调查，结果显示在已经上了ERP等信息系统的公司中有80%反映如果给他们一个机会重新再做ERP，他们将首先优化生产和管理流程，
ERP实施过程中的流程管理
。中国制造业田实施成功率不高.问题也在于如何将ERP系统与企业生产和管理理念真正地融合及实施的策略、方法。这正是本文要探讨解决的问题。一、实施ERP应关注企业业务流程
“先合理化，后信息化”这是实施ERP倡导的一条基本原则。这里的“合理化”笔者的感触是指企业业务流程的合理化。
从2003年下半年开始SAP、Oracle等国际著名的管理软件提供商纷纷推出了流程管理旧尸M)这一理念。其原因正如SAP董事会成员PeterZencke所说:“我们明确地将BPM视为软件解决方案一个不可分割的部份“ “为客户实现这个集成的利益是明确的，一个公司可以快速改变流程模型并立即提供软件实施方法。这加快了我们客户变革的进程.并且使得我们区别于纯技术方案供应商。” 由此可见ERP软件方案供应商已经意识到他们必须由一个纯技术方案供应商转型为流程管理方案供应商。
企业的经营活动由许多流程所构成这些流程有的可视之为单一的功能，但许多流程是跨一个功能以上的部门。企业资源规划(ERP) 系统就是将这些流程整合起来减少系统处理的前置时间.并降低成本增加信息的透明度。提高客户满意水准。因此企业实施ERP 关注的焦点是流程而不是软件技术。
就已实施ERP系统的企业来说ERP是应用信息技术的信息流程本身就是企业业务流程的组成部分。由此可见BPM是企业成功实施ERP的基石。
二、ERP实施过程中的流程管理
ERP实施前的流程评估
“某某企业ERP上线之后很多问题不仅未得到有效解决而且更复杂化了。—来自已经实施ERP的企业负面反映。问题在于在导入ERP系统前，一些企业的流程沿袭过去的作业模式“穿新鞋走老路”造成实施难以顺利进行。如:(1)缺乏未来流程的愿景;(2)流程太多ERP涵盖的范围太大《3)缺乏整体观(4)流程过于复杂;(5)作业流程没有标准化;(6)流程因不同的产业别而异等等。为了保证田尸的成功实施，在导入ERP系统时.必须要重新评估企业的各种流程采用新技术:
(1)流程存在的目的?
(2)流程处理所需的时间?
(3)哪些人或部门负责该流程之处理?
(4)这些流程发生的成本?
(5)流程处理的地点?
(6)流程与其他流程的联系?
(7)流程处理的手段、方法?
(8)为什么要做该流程?
2.ERP实施工作流程的关键—做好ERP上线
只有良好的上线才会有ERP成功运作的开始，
管理资料
《ERP实施过程中的流程管理》(https://www.unjs.com)。上线是ERP工作流程的重要起始阶段.重中之重是所有参与应用上线的人员、企业领导的跟进培训以便让ER尸产品上线时人员能够同时跟进使用.减少误操作带来的损失。上线后，即ERP实际应用阶段。一个十分微小的疏忽都可能造成数据资料的大量错误，正所谓，“失之毫厘差之千里“，这种错误可能是操作人员的一时粗心更有可能是培训的失败。ERP的上线不仅是系统的上线同样也是人员的上线。可见.上线应用培训不仅影响到工作人员的跟进使用.同时也影响到资源的同步协调.影响到ERP的成功运作。3.ERP运行中流程的持续改善
一般来说BPM都涉及三个层次:流程梳理、专项流程优化、，对企业战略或业务增值影响最大的关键流程的重组。BPM的一般步骤为:识别流程— 描述流程— 评估流程— 优化流程—维护流程，这是一个闭环的螺旋上升过程。在这一过程中，如流程不通畅，进行流程梳理;如流程影响企业战略或业务增值，进行业务流程重组。依此实现流程的持续改进。
三、实施BPM应注意的问题
1.全员参与
流程是企业运作的基础。它不仅是一个过程，还具有企业文化、风格、个人习惯等特色，需要全员参与。
2. 关注关键流程
根据企业战略找出决定企业整体命运的关键流程20%的流程决定了企业80%的整体绩效。— 管理20/80定律。
3. 持续改进—BPM的灵魂
4. 制定相应的配套措施
流程问题涉及企业的方方面面.许多企业认为所有的问题都可以通过流程优化来解决但是，流程优化也会带来其他方面的变革需要相应的配套的管理措施来支持与巩固。与流程优化相配套的管理措施主要有:
(1)战略指导。主要是明晰企业战略，找到关键流程，使企业战略与具体的流程运营更好的衔接。
(2)组织 调整。企业组织是由战略及流程决定的。流程变革必然会引起某些岗位及部门的职责与权力的变化部门或岗位合并、取消或剥离。此时要及时进行组织、岗位与职责、制度的配套调整。否则，必将导致相关部门自行其事。
(3)绩效考评与激励。一方面，在流程优化和推进过程中企业要对项目核心参与人员、积极配合的部门与人员进行考评与激励。另一方面.推行新流程需要绩效考评与激励体系的保障。