可以这样说：凡事都不该该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件;内因才是变化的凭据，外因经过内因而起作用时，正是需求找到波折/未达成目标或达成/产生鼓励的举动所产生的根源，
激励员工“被感知”的激励最有效
。“被感知”的需要，通常是人自我表述和相关的相同与相识得到信息的，聆听是作为管理者首要步骤。看成为目标导向到目标达成评价，其实都是在一种压力下感受和被感受的。在提供得当报酬与精力餍足感的情态下，其员工行动将更多是设置装备摆设性的;反之，被动波折的感情呈现而形成防卫性，即消极性举动和表现。
因此，人力资源专家以为：如何在一个企业构造内引导与调治，把员工内在的“心事”经过逐步开释而成为训练方法，让精力与物质的符合相承作用，促进和带来企业文化积极性的一壁。这就是建立餍足(员工)种种需要的条件，引发(员工)的动机使之产生实现企业构造目标的持定举动的过程。进而检验其鼓励的功能：是否经过鼓励来挖掘人的潜能，经过鼓励来引发人的发明性，经过“被感知”的共鸣来达成目标、愿景;成为吸引人才和留住人才的焦点“磁力”，
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《激励员工“被感知”的激励最有效》(https://www.unjs.com)。人力资源的顾问心得和分享是，鼓励过程是一个外在管理资源到内心资源开发的过程，“被感知”是鼓励的内在要素，应不遗余力地做到以下三点：
可以这样说：凡事都不该该孤立地看问题，正所谓外因是变化的条件;内因才是变化的凭据，外因经过内因而起作用时，正是需求找到波折/未达成目标或达成/产生鼓励的举动所产生的根源。
第一点，要达至互通、互信与调和作用，就应很好地把握管理方面的艺术性，即具体而恰到好处的表达与传导熏染力，也就是在相同中把被感知的需要;经过符合企业的需求及考虑员工个情面况进行的回馈过程。
第三点，必须让部属明白，要借着不停努力，才可得到;努力应该赐与报酬，以支持其不停向目标迈进;让得当的报酬与餍足感成为现实;对付主管来说更应当做到：对努力者，必须加以贬责。
第二点，在找到相互认同的着力点后，关键的一点就是给员工以最大限制的生长空间。这个空间，是员工得以充实展现自己才气的空间，是能够负责完成某件事的空间，是自我发挥并得以实现效果的空间。当然这个空间还包括得当的引领、辅助和支持。