在渠道扁平化浪潮中小心被扁平化痛扁 -管理资料

管理资料 时间:2019-01-01 我要投稿
【www.unjs.com - 管理资料】

   

    在渠道扁平化的浪潮中,许多企业都因为无视如下两点,而受到了教训,

在渠道扁平化浪潮中小心被扁平化痛扁

    一、厂家渠道要扁平,分销商渠道就得扁平,但分销商渠道的扁平化要有可行的土壤。

    渠道的扁平化往往对应的是渠道层级的缩短。而对多数企业来说,要缩短渠道层级通常只有两条途径,一是自己跨过中间的分销商,二是让渠道体系内的分销商缩短自己到达终端客户的层级——由于资源及能力的限制,这是更为普遍的情形。

    但如此一来问题就出现了。因为不少企业在渠道扁平化运动中,会对分销商的渠道是否适宜扁平化而欠考虑。这增加了厂家渠道扁平运动难以继续与达致目的的几率。

    对A公司来说,它的分销商之所以会在扁平化尝试后,回到原点,原因就在于:渠道扁平化、直接做终端客户的利益诱惑,不足以对抗原来多层次运做流通渠道的投入产出比——对分销商来说,如果自己手上的多数产品还需要依托下游的渠道商分销流通,就难以因为一个或某几个产品的扁平化运做,而去开罪自己需要继续依赖下去的渠道伙伴。

    也就是说我们的分销商是否适宜扁平化,往往离不开行业渠道的扁平化进程及环境,及其分销商的资源、能力、赢利模式、意愿等因素的考量。

    二、深度扁平化与适度扁平化。

    这又是容易受到忽略的一个问题。对许多企业来讲,一提到扁平化,就想到“一竿子插到底”的大动作,不是招兵买马,在没有办事处、分公司的地方设立办事处、分公司,就是把某个分销商原来的地盘划小,增设新的渠道商分而治之。

    对我们来讲,这就象吃饭一样,但是“一口气吃成胖子”的结果,往往是把自己噎着。事实上,众多的企业,在开始扁平化的时候,都是不适合一来就进行深度扁平的,更适合的办法是,先开展适度扁平,而后循序渐进至深度扁平。

    比如,在我们还没有能力四处建办事处、分公司的时候,适度补充销售人员帮助分销商协销,先将业务流程与管理流程等扁平化,就将是我们更好的选择。

    就案例中的A公司来讲,它因人员新增等造成的销售成本的增加,因为资源及能力所限,而无法对新增的分销商提供必要的支持,及其因此带来的一系列后遗症,都是因为扁平化运动的急进而导致的恶果,

管理资料

在渠道扁平化浪潮中小心被扁平化痛扁》(https://www.unjs.com)。

    A公司及其更多开展渠道扁平化的企业,都有必要参考以上两点。对A公司来讲,还有其他需要注意的吗?

    重新整合渠道价值链

    忙乎了“半天”的扁平化,现在因为分销商重回老路,而趋于搁浅,这对任何企业来讲,都是一件比较恼火的事情。但这并不可怕,因为,反复,正是渠道运做的一条基本规律。只是渠道可以反复,但问题不能重复。

    问题如何才能不重复下去呢?对受困扁平化的A公司来讲,还有这么几点需要注意。

    一、对分销商来讲,难以直接贡献利益的针对终端客户的服务,其质量是难以在分销商那里得到保障的。

    在这种情况下,通常只有三条路可以走:一是利诱,让这种服务能给经销商带去让他们心动的价值;二是胁迫,把服务的质素要求与分销商的既得利益考核捆绑得更紧,但这往往会和企业的行业地位、产品地位及行业现行规则有较大的关联;三是收聚,与其让分销商因为服务砸牌子,不如收聚分销商的服务责权,全部交给第三方的服务提供商。

    二、调整分销商密集度。

    就象A公司,将一些二批商设为区域总代理一样,众多的企业都会在渠道扁平化进程中,出现分销商越设越多,地盘越划越小的情况。

    这种情况,比较容易引发一个恶果,那就是看起来在地上精耕细作的“劳动力”增多了,但实际上是大家一个一小块地,谁也难以吃饱难以过好,而且这还需要我们分发出去更多的种子、肥料、耕种的工具及技术服务投入。如果有人想过好一点的话,就可能去争自家兄弟的地——砸价、窜货。这显然不是我们想看到的局面。

    在A公司的案例中,我们并没有看到这方面的信息。但是,那些新扶持起来的二批商不得力,就真是仅仅因为支持政策不够吗?这肯定是要打问号的。

    要改变这方面的问题,我们就必要按市场容量、竞争强度和自己产品的市场占有率重新划分地盘,保持一个更合适的分销密集度。

    三、帮助分销商扁平化。

    如何销售、管理和服务到终端客户?为此需要建立怎样的管理体系和业务流程?分销商在渠道扁平化中面临那些担心和疑难,我们所能协助解决的是那些?……这些问题提醒我们,我们的渠道扁平化,不是计划一出,动作一展就行了,还要去帮助分销商做扁平化的准备。

最新文章
推荐文章