今年最大的收获就是带了新人，这是第一次完全把新人交给我，老大不做干预，让我自己来带，
团队建设：带新人的故事
。过程中经历了很多问题，做过很多sb的事情，也有了不少长进。下面把一些带人过程中的小故事分享一下，大部分都是失败的故事。故事1：
我深知基础的执行对一个新人有多么的重要的，所以我会安排一大堆枯燥，耗时长，没什么成就感的基础工作让他做。其中有很多事情现在看来的确意义不大。一开始，他还愿意接受，但是这种事情多了，他的情绪就来了，明显表现出不情愿，不过我还是比较强硬的让他做。后来发现这些琐事严重影响到他的工作状态，我才罢手，砍掉了那些意义不大的工作内容
总结：新人需要执行来锻炼，但是别像我一样这么折腾人。对新人的情绪影响很大
故事2：
我是一个急性子，十分看重效率。但是新人做事的时候不慌不忙，经常是一件事情没做完就搞其他东西。于是我很不爽，我们俩人在会议室里争论了半天，最终决定每次安排任务的时候给一个明确的完成时间，必须在完成时间之前搞定。他是按时完成了，但是完成的质量总是很难让我满意，于总是一遍一遍的返工。后来这个时间也被废了，我最终改为较宽松的时间+不错的质量。
总结：大部分新人都有点胆小，不要给太大压力，压力大了就紧张，紧张就无法把事情做的漂亮
故事3：
他刚来的时候，我总觉得他做事情慢，总是说时间不够。所以我总问他这个事需要花你多少时间？（我的意思就是不用多少时间，你是太懒！）又一次他被我惹毛了，顶了我一句，我直接什么都没说就走了。过一会他意识到不对，找我到会议室谈谈，我们谈了很久，聊完之后豁然开朗，之前的不愉快瞬间烟消云散，而且我们之间也都更加理解对方了。
总结：矛盾市场发生，平等的，有效的沟通总是能解决所有矛盾。千万别拿身份去压人，沟通必须是平等的！
故事4
我每次写完活动方案，都会给他看一下，让他来帮忙修改一下，
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《团队建设：带新人的故事》(https://www.unjs.com)。一开始他也提不出什么建议，不过时间长了，他总能从玩家的角度发现一些问题，提一些好的建议，甚至是一些不错活动的想法。慢慢的，一沟通起活动，他就有点来劲。在不到一年时间里，他已经能够完全自主的做活动的方案和执行了。并且效果很不错。总结：让新人参与的决策的制定中，不要把他们当外人一样看待，虽然一开始他只能听，但是时间长了，他就会把每一件事当做自己的事情。参与并且负责人。
故事5
【小背景】我最不喜欢做的事情就是解释，把自己干的破事归咎到其他原因，摆脱责任，实在没什么意思。所以我当小弟的时候很少解释，改正，下次做好就行。
前一篇文章说过，一开始我安排过很多工作给他，有一部分的确不够合理，可能是他感觉到这些工作没什么意义，也可能是他懒，慢慢的，这些工作就做的越来越少，最后不再做了。这个过程中我没有认错，没有解释为什么可以不做了。
因为我的不解释，他可能觉得其他工作也是可以偷懒的，于是其他工作也开始慢慢的缩水或者不做。一开始，我会唠叨他，让他做，但是时间长了，我唠叨烦了，效果也小了，于是就不再唠叨了。只要结果（KPI）符合预期，手段相对合理，我就没有再强烈要求他做过什么，最多就是建议和一些方式上的探讨。
总结：小弟不用给老大解释什么，但是老大要给小弟解释很多东西，让他们明白什么事情需要做，为什么，有什么好处，什么坏处。老大不能太沉默，老大沉默了就变成了不负责，不知道，可以钻空子。
故事6
他来一阵之后，团队的结构有变动，完全把一款产品交给我们2人来做，我们拥有绝对的决策权。而之前产品比较低迷，于是我想了很多办法，并制定了一条主线。然后我俩开始执行。
这个阶段，我很有热情，立志要把产品拖出低谷。我发现热情是可以传染的，那个阶段，他的工作效率和工作质量也比较高。但是之后我的热情褪去，他的热情也淡了，很多事情在执行上并没有达到我的标准，虽然结果（KPI）不错。
总结：想要下面的人有激情，自己先要有激情，把你的激情传染给别人，其过程和结果都会让人惊喜！