指导和辅导是能有效激发敏捷团队成长的重要实践之一，
观点：敏捷教练是敏捷实施问题的常见来源
。教练帮助团队学习敏捷实践，帮助人们从“敏捷似乎是我们应该做的事情”转变成“我们正在实践敏捷开发，定期成功交付商业价值”。有越来越多的报道称，敏捷实施在最初的成功之后，继而却是失败的结果。组织里面第一个实施敏捷的团队通常表现都不错。这样的团队往往是由组织内表现最好的人员组建而成，而且配备经验丰富的敏捷教练来帮助团队学习新的技能。通常接下来实施敏捷的其他团队却不会这么成功，而且，屡次失败也导致组织内的敏捷无以为继。
关于这个典型现象有一些解释，在文献中往往是归咎于上级组织的文化或后来团队犯下的错误。这些原因可归纳如下：
该组织的文化与敏捷文化中的透明性、自组织性、以及一线人员取代管理阶层做决定的特点背道而驰。随着敏捷团队最初的成功成为过去，政治因素开始接手，组织中有些人对敏捷团队的成功感到恐惧，有些人因为觉得失去控制权而恼怒不已，这样的人就开始攻击破坏日渐兴起的敏捷活动。来自最早敏捷团队的成员被冠以“专家”的名头，团队被拆分，每个团队成员都被分派到其他团队中，人们把这些成员看作种子，希望在新团队里面扮演教练，传播敏捷。不幸的是，这些团队成员只有自己的经验，而且在新的团队里面（很可能）会面对迥异的环境。因此，如果他们试图把在特定环境下的体验运用到其他环境，自然无法达到显著结果。
上面的理由在很多情况下都是合理的，但它也把责任完全推到某个人身上，而没有考虑原来的敏捷教练，因为那些人现在已经出局了。另外，对于不是敏捷教练的人们来说，第一点理由让他们觉得敏捷教练们也太过自负了。但是，是否有其他的原因导致公司为发展而做的努力付诸东流？是否有可能发生这样的情况：原来的敏捷教练在第一个项目结束之后，没能正确地让团队为将来的成功做好准备？
我相信，目前敏捷教练——特别是外部教练（比如本文作者）——一直以来的工作方式存在问题，
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《观点：敏捷教练是敏捷实施问题的常见来源》(https://www.unjs.com)。事实上，我认为我们是问题的一部分。让我解释一下：一般来说，我们在传授技能方面做得很好。比如，指导团队按照“启动”、“演示”和“回顾”这三部曲进行迭代，还有教授测试驱动开发。我们中有些人甚至可以很好地指导团队成为伪自组织型团队，他们通过苏格拉底问答的方式来指导团队，然后退后让团队自己犯错并从中学习。我们甚至可以使用多种方式，把敏捷开发价值观很好地传授给团队。如果我们与团队共事足够长的时间，价值就会从勤快的、纪律严明的实践应用中呈现出来。
我们就像是团队的安全网，他们不能脱离我们独自行动，这是我们中许多人做得不够的地方。
鉴于现在的合同结算模式，外部敏捷教练可能与团队在工作时间内一直呆在一起，这样团队会倾向于依赖她。或者，即使她只是定期地（比如每个月有一个礼拜）出现在团队中，她仍然会呆上一段较长的时间。团队在困难问题上会依赖于她：请她帮助“说服”他人相信引入敏捷的价值；请她阻止异常情况悄悄签入，还要防止返回到以前做事的老路上去， 她的咨询费用也很昂贵。在首次获得显著成功之后，她就不怎么在团队中出现了。当她离开之后，事情变得不妙，最终推行敏捷的计划就会前功尽弃，人们对敏捷价值的看法也从惊叹不已滑落到“不像以前那么差嘛”。
这个问题我是见了一次又一次。我曾经身为这种类型的教练，那时我不会与团队共事“足够长的时间”，在离开团队之前，其他人都是肩并肩，而我却是退居二线：对此，我深感内疚。但是这还不够。我认为：作为敏捷教练，我们应该扪心自问；如果出现了问题，请停止指责我们客户（即便有正当的理由），我们应该把问题揽过来解决。
查看英文原文：Opinion: Agile Coaches Frequently a Source of Adoption Problems
本文来自：http://www.infoq.com/cn/news/2009/07/agile-coach-failures