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杜邦公司过程安全管理
杜邦公司通过结构化的风险管理方法来帮助企业实现经营转型,并使用过程安全管理帮助企业管理风险和提升经营绩效。以下就是小编收集的杜邦公司过程安全管理，欢迎鉴赏。
杜邦公司过程安全管理
全球最近发生的一些生产安全事故表明，需要对化工过程安全（又称“工艺安全管理”）管理进行持续审查和改进，如英国彭布罗克郡雪佛龙炼油厂爆炸事故，法国马尔库尔核电站爆炸事故等。美国国家委员会发布的“深水地平线”钻井平台原油泄漏事故调查报告强调，“深水地平线”钻井平台的石油和天然气勘探与生产涉及了很多风险，无论是政府还是企业，都没有对这些风险做好充分的应对准备。该事故不仅导致企业巨大的经营成本损失，也影响了其经营权。
改善过程安全的一个重要驱动力就是，影响他们在经营过程中遵守政府法规的程度，特别是在勘探和开采“高风险”领域，如海上钻井。实际上，政府正在努力引进规范安全和预防污染的标准，以对现行法规要求进行补充。随着时间的推移，这种增强监管力度的趋势可能会越来越强。鉴于这种发展趋势，过程安全管理已经成为亚太地区高危行业一种势在必行的战略。
“过程安全管理”的定义
过程安全管理就是在制造或化工过程中，应用管理体系和控制（计划、程序、审计、评估）的方式，使过程危害得到辨识、了解和控制。在杜邦公司，过程安全管理最初被用来预防严重的、与化工过程相关的事故，它的目的是建立一个框架，以帮助将管理力量集中于这一复杂的课题。
企业管理层这样定义他们的过程安全管理愿景——目标是零。 “零伤害”和“零事故”，零起过程相关的伤害和事故，是管理的目标。过程安全管理被认为是一个商业问题，而不仅仅是一个制造或运营问题，需要组织进行大量的资源投入，以确保其成功实施。因此，所有的杜邦实体必须建立一个可持续的改进程序，以实现过程安全管理“零伤害”和“零事故”的目标。这些内容已经被列入了杜邦公司的商业计划。
一旦定义了愿景，杜邦公司所有的商业和地区实体就必须实施这样的计划，包括以下主要措施：
高层领导应作为过程安全管理的带头人，敦促商业或地区实体落实责任；确保体系和管理矩阵到位，帮助各级人员有效理解什么是“过程安全管理”，了解当前的过程安全管理绩效；通过具体的目标和指标，创建“实现零过程事件”的价值观和认识。
与业务计划流程融为一体，以便获得最大限度的资源支持。
各个不同的业务部门采用统一的过程安全管理体系，包括危险性较低的操作，并改进审计的重点和指标。
帮助提升各级人员的能力，以便在新的过程、新的产品、新的项目上进一步实施过程安全管理。制订必要的制度和开展培训，进一步将“本质安全”原则运用到过程和产品开发活动中。
制订计划，严格推动操作纪律，以使每名员工都能够按照正确的方法完成任务。
这些推动持续改进的努力，对杜邦公司的过程安全管理绩效产生了很大的影响，促使该公司能够在1995-2008年将过程安全事故减少约90%。
杜邦公司还创建了一个过程安全管理的模型，涉及设备、技术和人员这3个重点领域。这些重点领域的基础是14项过程要素（见图1），每一个要素都作为加强风险管理的一种途径。通过过程安全管理，企业可以利用这一最有效的组织结构、文件程序、人力及技术能力。
图1通常被称为“过程安全管理轮”，14项要素包括工艺危害分析、操作程序和安全规则、人员培训和表现等，都在车轮轮辐的周围排列着。管理层的领导及其承诺，对于实施和维护强大的过程安全管理计划是非常必要的，它们是“过程安全管理轮”的轴心。操作纪律被视为“过程安全管理轮”的轮辋，连接着所有的要素。
通过将过程安全管理的原则整合进所有的业务流程，从资本项目的规划和执行，到绩效管理与培训，公司不仅能够确保过程安全管理被融入企业文化之中，同时也应该收获这种采用结构化的、基于度量的方法所带来的“软福利”——操作纪律性增强等。此外，严格的过程安全管理协议，还可以告诉大家共同的企业指标、风险分类协议、审计程序和事故调查结果等内容。
过程安全管理中的人为因素
过程安全管理模型可以被应用到任何生产操作过程中。然而许多石油和天然气公司认为，操作风险管理只与技术和设备相关，人的行为被严重边缘化了。而杜邦公司却认为，在生产过程中，“人”是一个重要的因素，与过程安全管理的所有要素相互交织在一起。
实际上，操作人员确实应该同设备和技术一样被重视，这需要通过公司安全文化和操作纪律来实现。为了实现这样的目标，公司必须致力于创建这样一种环境：员工有权力最大限度地提高个人和集体的操作纪律水平。这就要求有一个健全的行为管理体系，以有利于以这样的方式来养成操作纪律。
创建这样的安全文化和养成操作纪律的关键是，管理层的过程安全领导能力和承诺，这对于创建一种文化至关重要。这种承诺应融入企业的核心价值观之中，并被作为公司的一个长期的战略，管理层应确保其在整个公司范围内得以实施。在管理层决策时，过程安全管理应被给予与其他业务相同的权重。虽然过程安全管理不能得到每一个人的持续关注，但各级管理人员应当显示出对过程安全管理的重视，例如将过程安全管理作为重点讨论内容，并通过提供资源、奖励员工和支持行动，明确地展示出自己的关注。
过程安全管理的有效实施
实施过程安全管理的前提是，将安全作为组织文化的一部分，并明确表明管理层对安全的承诺。在预防过程事故方面，一项全面的计划，是取得优异结果所必不可少的。建立和保持有效的过程安全管理，还需要4个关键步骤：
创建安全文化。过程安全管理计划只有被底层安全文化所认可，才会被认为是有效的。如果一个组织的安全文化不是很强，过程安全管理就注定会与生产需求等优先事项相互冲突。杜邦公司的安全基本政策作为一种核心价值观，已经保持了200多年，已经形成了一种强大的整体安全文化。
管理层的过程安全领导能力与承诺。从安全文化的形成和培育开始，公司就要为安全相关的活动提供资源，并给予最高的优先权；各级管理人员则必须支持和强化过程安全管理计划和问责制。
实施全面的过程安全管理体系。全面的过程安全管理体系包括过程安全各要素的综合管理体系，如工艺危害分析，事故调查和机械完整性等。制订完善的过程安全管理体系的良好开端，就是现行的法规，如美国职业安全健康局的《过程安全管理规则》和美国环境保护署的《风险管理计划》等。法规一般只被视为出发点，但是却代表着实际操作的最低的基本要求。实际操作中，企业还应当考虑法规之外的其他附加要求，以更好地满足在过程安全方面的需求。
通过操作纪律来实现过程安全绩效。不管全面的和精心设计的过程安全管理体系是个什么样子，它都只是每名员工实施操作纪律的日常能力，而这种操作纪律可以将安全体系从概念变为现实。良好的操作纪律不仅有助于预防严重的伤害和事故，也有利于企业实现经营绩效。
另外，公司必须时刻准备不断升级和扩展他们的过程安全管理体系，尤其是当前劳动力正在发生转移，全球经济复苏缓慢，科学技术和生产方式迅速发生着变化。过程安全管理决不能被视作一个静态的实体，必须与企业一起发展和进步。
杜邦公司过程安全管理
美国建国于1776年，而杜邦公司成立于1802年，一家和美国历史相差无几的世界化工巨头！
化工行业的地位举重若轻，我们离不开化工，国家更是离不开！但有一点也不容置疑，化工行业发展至今，历经了无数“血”与“泪”，其中就包含让不少家庭心碎的化工事故。
事故无法避免？还是化工行业注定承受？全球化工巨头之一——美国杜邦公司用200余年的历史为我们铺垫了答案······
一开始就吃上高危行业这碗饭
与巴斯夫的发家史类似，杜邦也成立、成长于风雨飘摇的战争局势中！1799年，法国流亡贵族皮埃尔·杜邦一家横渡大西洋，仓皇来到美国寻求生机。当时正值美国独立战争时期，大街小巷都是紧张、危险的气息。皮埃尔一家不甘现实，想要在其中获得出人头地、发家致富的机会！
老杜邦先后进行了土地投机、邮轮公司、转口贸易等生意计划，但都被明白无误地告诫“打消此念，另谋良筹”。
此时，老杜邦的次子伊雷内·杜邦发现了一个商机。鉴于形势，不论是政府还是某些领域，都有大量的火力武器需求，而美国当时的火药质次又价昂。这碗香喷喷的饭摆在面前，伊雷内想吃。
1802年4月，伊雷内在美国布兰迪瓦河畔建起了当时美国最大的火药厂，发行股票18股，每股2000美元，共集资3.6万美元，杜邦公司由此诞生。
再加上总统托马斯·杰斐逊的支持（杰斐逊与老杜邦在政治上有交好，他称老杜邦是“法国最有才能的人”），美国联邦政府成了杜邦公司最大的买主，其中利润可想而知。
杜邦家族明白，公司一开始，便吃上了高危行业这碗饭，接下来要面临的不止是激烈的行业角逐那么简单······
成功背后是颤抖、焦虑
群雄逐鹿，各显其能。凭借深厚的经济实力、政府的推波助力，及杀伐果断的领导决策，杜邦公司很快就成为了火药市场的翘楚，令不少同行眼红和忌惮。
1872年，杜邦公司更是带头成立了“火药托拉斯”（即美国火药同业公会），借势占据了大部分市场份额。
到1889年，美国92.5%的火药生产已垄断在杜邦公司控制的这个“火药托拉斯”中。即便是在经济萧条、各行业青黄不接之时，杜邦公司依旧屹立不倒。
连行业角逐、经济危机都能安然度过，杜邦公司貌似没什么好怕的，除了如洪水猛兽般的安全事故！
从1802年到1880年，杜邦公司的主营业务就没脱离过火药生产。火药时刻会爆炸，尽管一开始在工厂选址和设计时，就作了这方面的考虑，将可能的爆炸降低到最小的损失。但接二连三的重大伤亡事故仍有发生，甚至于杜邦家族的几位亲人也没能逃脱厄运。
▲1815年，杜邦工厂爆炸，9名工人罹难，损失两万美元，这是杜邦公司首次人身伤亡事故；
▲1818年，更严重的大爆炸夺去了40名工人的生命，也炸伤了伊雷内的妻子，企业一度濒临破产；
▲1847年，火药厂的一个车间爆炸，炸毁一座厂房，18名工人当场毙命；
▲1854年，三辆运送火药的马车在市区爆炸，炸死1名马车夫、2名市民；
▲1884年，生产新产品时，厂房倒塌，杜邦化学专家和厂长当场丧命······
每发生一次事故，杜邦家族就颤抖一次，毕竟没有企业会希望自己和“洪水猛兽”挂上钩。
血的教训和老杜邦传承下来的人文思想，让杜邦历任领导费尽心思推出一系列严格有效的措施，并提出“所有事故都可以预防”的理念，和“零事故”的目标。
“零事故”目标如何实现
所有的安全事故都是可以防止的，而这些要从严苛的细节做起！早期，杜邦为严抓细节，制定的安全管理方法至今仍有深刻影响。
一、管理层必须对安全负责
为了做到各级管理层对安全负责，杜邦先生一家都曾住在工厂里。这意味着，如果发生爆炸，杜邦家人将与员工同生死共患难。
除此之外，还有一项特殊规定，在杜邦的高级管理层进入新工厂亲自操作以前，任何员工不得私自进入新工厂。
200多年来，杜邦公司历任领导者不折不扣地执行着相关规程，形成了杜邦独特的安全文化。上至总经理，下到生产一线的主管，在安全上都要对其上级作出保证，对下级负责，每一个管理人员都是贯穿整个经营和生产过程的安全控制触角。
二、严格规范员工个人行为
经过对事故的调查，杜邦公司发现，事故引发因素绝大多数是由于员工不安全行为造成的，只有少数事故是由于不安全的工作状况造成的；而绝大多数工作环境的不安全因素往往也可以通过提升安全行为来避免其带给我们的威胁。所以，杜邦一直通过各种措施来提升员工的安全行为。
在杜邦，有近乎苛刻的安全指南。比如在走廊上，员工没有紧急情况时不允许奔跑；员工上下楼梯必须扶扶手；笔筒里的笔全部笔尖朝下；打开抽屉取放东西后必须马上关好；人坐在椅子上，不能让座椅只有两条腿着地；椅背上不能挂衣服，统一挂在衣服架上；水杯必须带盖子；水杯必须远离电脑；会场上，插线板的电源线如果暴露在地面上，必须用胶带把电线固定在地面上······
“安全是一项具有战略意义的商业价值。它是企业取得卓越业务表现的催化剂，不仅能提高企业生产率、收益率，而且有益于建立长久的品牌效应。”这是杜邦员工一直向世界诉说的“安全经”。
三、加强员工安全和福利保障
在公司成立早期，杜邦就开始着手建立员工安全与福利保障，以最大程度的提高员工在生产工作中的敬畏感，间接降低事故发生率。
早在1905年，杜邦就为员工雇佣了一位医生，这在当年是很罕见的。1935年，杜邦建立了世界上第一个工业医疗设施，为员工提供医疗健康服务。其中，还建立了公积金制度，从员工工资中拿出一部分，企业拿一部分，建立公积金，万一发生事故在经济上有个缓冲······
发展至今，关注员工安全和健康已经深深根植于杜邦企业组织结构和企业文化中，不能说每一个员工都达到了满足，但他们确实都可能成为生产环节中的“保护伞”，这也为杜邦公司今天坚持的“零事故”方针奠定了基础。
以上，仅是杜邦发展过程中安全制度搭建的小部分，在200余年的发展中，杜邦用经验累积形成了十个安全基本理念。
1、所有安全事故都是可以被防止的；
2、各管理层面应该对各自的安全情况负直接责任；
3、所有全部的安全操作隐患都是可以被提前控制的；
4、安全第一，这也是被雇佣的一个重要条件；
5、所有员工都必须接受十分严格的安全培训才能上岗；
6、各级别的主要管理人必须进行严格、定期的安全检查；
7、如果发现任何事故安全隐患都必须做到及时消除、整改；
8、工作外的安全与工作内的安全一样重要；
9、良好的安全是创造良好的业绩的保障；
10、所有员工的直接参与是企业安全的重中之重。
如今，杜邦的安全业绩可以用以下数字表示（仅供参考）：
▲0.12：杜邦公司美国工厂的年事故率为每100名工人0.12次事故，相当于美国所有制造商平均事故率的1/23。
▲37：工伤事故发生率仅为全美化工行业工伤事故平均水平的三十七分之一。
▲2600万：粗略计算，如果杜邦公司的安全管理水平降至美国相关行业的平均水平，将多花费2600万美元用于补偿等。
▲10：杜邦公司的安全管理量化指标比行业平均指标高10倍。在杜邦公司，员工在工作场所比在家里安全10倍。
▲60：公司60%的工厂实现了零伤害。
或许尚未做到真正的“零事故”，但这份成绩背后的经验仍值得我们思考和汲取。
杜邦的安全管理如何在中国企业实施
安全是一种习惯化、制度化的行为，我们不能保证巨头公司的安全体系一定会适用于每一家企业，但也可以从中探索正确的应用规律，比如：
▲企业的“一把手”和全体员工要把安全作为企业核心价值观，不动摇地遵照公司安全管理原则，用安全管理制度约束自己的决策和行为。
▲有些企业一味追求生产效率，摒弃复杂的安全管理流程。但其实安全的做法，反而是最有效率的。
▲杜绝安全培训“走过场”现象发生，由职能部门领导直接负责，而不是人事部门负责，这样才能从岗位工作需求出发。
▲强化“管工作必须管安全”、“安全是‘一把手’工程”等安全管理意识也是非常重要的。
总结杜邦200多年发展，呈现了三个阶段，第一个阶段是以火药为主的阶段，第二个阶段是以化工原料为基础的阶段，规划的第三个一百年是向生物化工、知识密集性方向发展。其中也经历过重大的亏损与打击，杜邦做过慎重的选择和放弃，但“安全”始终被攥在手心，严格落地。
当然，我国的部分化工企业在安全管理的工作上也有很多可取之处。只是希望安全这件事，能越走越深入人心，“零事故”目标能真正实现。
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