明基联姻西门子:勇气能否战胜文化?

资料 时间:2018-10-03 我要投稿
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明基勇气可嘉

在联想收购IBM笔记本业务之后,又一家企业用类似的方式实施了自己的国际化战略。希望借助收购与整合一个国际级品牌的技术、渠道而进入西方主流市场。

6月6日,台湾的明基电通股份有限公司用2.5%的股权换得了德国西门子巨亏1亿多欧元的手机业务,而西门子为此付出了4亿欧元的代价。似乎是天上掉下来的馅饼砸中了明基了。实际上,明基CEO李焜耀做的最坏打算应该是,假如继续亏损一年,按照目前西门子的亏损速度,明基还需要投入5.5亿欧元。

西门子与明基能够坐下来谈合资的基础,就是明基同意全盘接手西门子手机的6000多名员工,双方将成立一个新的合资公司,总部设在德国的慕尼黑。设在慕尼黑是因为目前西门子的研发等部门在那里,西门子作为德国的一个国宝级企业,不希望以不负责任的方式结束手机业务。他们选择明基,就是希望找到一个可以信赖的公司,能把西门子没做完的事继续下去。

联想与IBM的合作实质上是IBM的战略性撤退,他可以把精力集中在电力、交通等大型的、利润丰厚的项目,还可以通过持有明基的股权获益。他允许联想使用IBM品牌的时间只有5年时间。显然,西门子公司出售自己的手机业务,也是出于同样的战略考虑,除了该公司旧款手机可以继续使用“Siemens”品牌18个月之外,不仅在与明基即将起用的双品牌“BenQ-Siemens”中甘居比自己弱小很多的明基之后,而且在5年后,“Siemens”的字样亦有可能完全在世界手机业消失——如果明基决定抛弃双品牌的话。从李焜耀的言辞之间,已经明确能感到了这一未来。

今年4月西门子宣布将分拆手机业务,为其手机业务物色一家或几家合作伙伴,但条件是必须接收6000名员工——西门子与德国手机工厂工会曾达成过一项协议,承诺在2006年6月底之前不裁员、不减薪。在与明基达成的交易中约定,自2005年10月1日开始,西门子手机事业体将在净值无负债的基准下,将资产完全转移至明基,包括现金、研发中心、相关知识产权、制造工厂以及生产设备与人员等,明基将开始负担一切生产及人工等开销。

事实上,对明基来说,短期内会真正努力去吸收消化西门子的生产线。但作为一个长期的代工厂,处处体现成本优先已经成为明基的核心思路,这种台湾代工文化与西门子高成本、优品牌的德国工业文化无疑会产生冲突。

明基为什么敢如此下注?

风险与收益是成正比的,明基当然不会做亏本的买卖,但是为什么他敢如此下注?关键还在于对未来的预期。西门子与明基协议的内容中有一条是10月1日之后,西门子将把相关知识产权等转移给明基——双方将共同提供从交换机系统到手机终端的完整解决方案,明基获得了西门子在GSM、GPRS以及3G等领域的关键专利技术,再加上西门子品牌的无形资产,这才是明基的真正目标。

西门子在西欧、东欧以及南美市场相对较强的市场地位将使明基电通如鱼得水。通过西门子,明基可以直接掌控如T-mobile、Orange、O2和Vodafone等主要客户。

西门子手机业务其实比较健康,只是由于该公司在几年内换了6个CEO,西门子手机高端新品不多,手机平均价格下降太过剧烈,造成亏损。”李焜耀一再向媒体表示,“这一点明基将用自己的长处来尽量弥补。“这将迅速提升明基手机事业的核心竞争力。”李焜耀表示,与西门子的合作能让明基“缩短至少七八年的国际化时间”,同时节省培养手机研发人员的精力——在接收的6000名西门子手机业务员工中,有2000多名是手机研发人员,其余1000多人是分散在世界各地的渠道销售人员,其余则是工人和行政后勤人员。

西门子手机为什么一蹶不振?

2002年以前,西门子手机渠道一直由全国代理商负责。2003年,随着TCL、波导等国产手机企业迅速崛起,他们的销售模式使西门子顿悟,决定在全国代理的结构下增设省级和地区代理商。遗憾的是,这个决定有点晚,行动有点仓促,动作也太小,销售架构的变更没有辅以完善的管理体系。西门子手机销售模式的改变未能阻止份额下滑。

面临急剧下滑的市场份额和几乎失控的渠道,2004年,西门子与波导形成轰动一时的“波西联盟”,期望能够借用波导的网点优势,在2004至2005财年把手机业务在华的市场份额提高到6%~7%。然而半年以后,西门子手机业务不仅没有起色反而还有所下滑,在波导的销售网点也很少能见到西门子手机。可怕的是,由于过分“依赖”波导,西门子曾撤掉了全部的终端促销员,让本已较弱的渠道管理更加脆弱。数月前,西门子手机在内部悄悄宣布暂缓合作,重新拾起曾经丢掉的渠道,但此时已于事无补。

此后西门子经历了几次大的战略调整,尤其是2003年的几次大的攻势,但均告失败。

SL55是西门子2003年的主打机型,当时其滑盖设计和小巧外形吸引了不少眼球,被当作西门子重整旗鼓的信号,这是一款本来准备当作成功案例却突然失败了的典型产品。首先渠道和价格混乱问题影响了销售,当年,西门子在全国同时指定好几家代理商,但却未制定严格的管理制度,代理商为完成事先制定的“销量”,开始向其他区域低价放货,导致全国价格体系混乱。其次,在该产品推出不久,德国总部实验室在跟踪测试时发现该款手机传话声音较响,可能会影响用户的听力。当时技术部门建议在中国市场实施召回,总部却没有同意,但最终被中国媒体曝光,不得不为中国消费者免费升级软件。据说仅此一项投入就达到数百万美元,该款手机利润由此更受到严重影响。

后来西门子推出Xelibri系列手机,因其创新性的设计理念和品牌概念曾被评为全球最具影响力的第100名品牌。困顿已久的西门子手机改走时尚路线,伴随Xelibri系列的推出,西门子手机由功能导向转身站在了时尚峰头。Xelibri系列手机以“春、夏、秋、冬”为主题,一共有四款,对应的编号分别从1到4。西门子就是要象设计服装一样的来设计手机,为每个季节都配上一款与之相对应的手机。当然,这套手机发布时价格不菲,人民币居然在万元左右,令人咋舌不已。但是,Xelibri产品被业界公认“抢”了半拍,跑得过了头的Xelibri也没能带领西门子手机走出亏损。最后仅仅销售了10万部左右,而且多是以大幅降价的方式清货处理的。这也可以看成是西门子的最后一博,后来就更少看到西门子手机的身影了。

明基能否整合德国文化?

应该说,明基拿到的并不是一块好吃的蛋糕,而是一个烫手的山芋,这么大的盘子,稍有不慎,可能把自己都带进了沟里。象TCL收购阿尔卡特,刚开始的想法与明基是非常相似的,也是希望能够整合研发和渠道资源,一举实现企业的突破,但是事与愿违,文化的冲突迟迟无法解决,最后双方不欢而散。明基应该说比TCL、联想在国际化操作上优势更大一些,他们在成本控制、跨国经营方面能力是比较强的,但能否实现两者文化的顺利融合,我们并不乐观。

德国人的严谨、细致是出了名的,所以德国可以造出非常精良了工业设备,比如汽车、发动机、机床等等,但是另一个方面,德国人比较固执、坚守原则,这也让他们在快速变化的经营环境中,显得有点慢,跟不上节拍。手机行业比拼的不仅是技术和品牌,在外观设计、新品推出速度、功能设计上更为重要。象诺基亚、摩托罗拉这样的领先企业,关键就在于其独特的外观设计和不断推出的新品,其核心已经不是技术。比如诺基亚的“绝色倾城”系列(复古的外观设计、重视艺术化)、摩托罗拉的V3手机(定位为商务手机、感觉高档),实际上功能并不是很强大,但关键是他引领了一种消费潮流。而在这方面,西门子手机显然做得不够好。

在产品外观设计上,西门子手机一直都是“圆头圆脑”的形象,在2002年以来推出的44款手机中,至少占了23款,为什么呢?因为公司坚持手机设计上要保留公司的“元素”,要让消费者一眼就能认出这是西门子的手机。这样的设计理念显然有些落伍。据了解,即便中国研发人员有什么想法,必须要通过德国总部的审核,而他们的审美观点与中国市场的需求往往存在很大偏差。可怕的是,西门子手机这个特点并不仅在手机设计上?从管理到市场策略几乎都是如此。

后来西门子公司突然大彻大悟,推出了Xelibri系列手机,把手机定位成时尚产品,通话反而成了次要,这样超前的设计理念叫好不叫座,手机毕竟在现阶段还是以通话功能作为核心,西门子手机被市场抛弃了。

德国人的严谨无可厚非,但在手机这个行业,灵活性似乎都为重要。德国文化必然不能适应手机文化,所以果断地将其出售,也不能不说是一种明智之举,拿到品牌、研发技术、专利知识产权、研发队伍的明基,同时也拿到了6000多名原公司员工,明基能否进行顺利整合,相信并不是一件容易的事。