《重新定义团队》读后感
认真品味一部名著后，相信大家都增长了不少见闻，何不静下心来写写读后感呢？是不是无从下笔、没有头绪？以下是小编为大家收集的《重新定义团队》读后感，希望能够帮助到大家。
《重新定义团队》读后感1
其实这本书已经断断续看了许久了，到现在还只是读了一半。
并非读得特别认真，或是书有多么艰深，而是心有旁鹜，夹杂着看了许多其它的书（这倒是印证了曾国藩说的，书只可一本本地看，决不能贪多）。但是这本书一直摆在案头，没有放进柜子。原因只有一个，确实与众不同。
谷歌，当今世上如日中天的公司。在这本书中，谷歌首席人才官拉斯洛。博克对谷歌的人力和团队管理的具体理念和方法进行了阐述，包括谷歌何以网罗到世界上最优秀的人才为其工作，如何培养人才，留住人才，最大限度地发掘人的创造力，让员工象创始人一样充满激情地工作等等。只要看看目录，就可以约略了解到作者要提倡的理念："成为一名创始人——文化可以把战略当早餐一样吃掉（费解，有趣）——只聘用比你优秀的人——打造最幸福的公司（这一点或许还没有哪个公司可以超越谷歌）——为什么每个人都讨厌绩效管理——世上最好的东西都是免费的".诸如此类。通过这本书，你可以来到这家号称全求最聪明的公司的后台，看看别人是怎样管理公司，激发人的工作欲望和潜力，了解到什么是不走寻常路，意识到什么是趋势，探询什么是已经改变，而且还将继续改变世界的创新公司面纱后的真面.
人之一生，是一个不断学习和成长的过程，而学习是一个综合性的活动，既有从书本中学习的，也包含了向同事等身边人的学习和交流沟通，前者只占人生的一小部分，后者对于职场中人而言，可能更是直接与便捷，它无时不在，同时也是更为漫长。选择与什么样的人为伍，可能在很大程度上塑造你的为人，你的价值观念和生活取向，以至你的人生内容和最终成就。那么，能够加入谷歌这样的精英荟萃的团队，对于一个人特别是年青人的成长而言，无疑是巨大的机会，它提供的超乎寻常的对待工作与生活的思考与行动模式，是单凭一己之力很难想象、领悟和达成的，是来自不同领域的精英聚集在一起凝合而成的智慧之力，决不仅仅是薪水这一样东西。而这样的智慧之力与其带来的光茫，不正是人所梦寐以求的理想吗。
有机会，就加入谷歌这样的团队吧，去感受不同凡响的工作和生活。换个眼界看世界，才知道知识和智慧一旦汇聚成为先进的理念，不仅仅可以改变和征服这个多变的外在世界，也可以丰富和平静我们浮躁的内心。
《重新定义团队》读后感2
今天有幸读到了姑且称之为"谷歌心灵鸡汤三部曲"之一的《重新定义团队》，自我感觉受益匪浅，对自己固有的工作经验及管理方式方法给予了巨大的冲击，但细细想来不禁又暗暗叹服，略谈两点与大家分享。
1、打造学习型组织
传统公司的自行组织的培训中，因为多数培训目标没有足够的针对性，授课的人不合适，评测的方式也不恰当，故导致培训效果不佳甚至于毫无作用。本书给我们提供了较好的解决方法：要学得精。纵观国内外，不管是音乐家还是医生、运动员等等，要取得非凡的成绩，他们都需要将自身业务的每个"动作"分解、细化，并不断重复，在重复发现微小差异并逐步调整、优化、精益求精。因此，在我们进行员工培训时，是否也可以每次培训较少的、实用性更强的、更关键的内容，以提高培训效果。
从内部选出优秀的员工做讲师。在每个团队中或多或少的'都存在一些工作中各个方面的专家，有本专业也可能是非本专业的，并且这些来自于员工内部的讲师相对于外部的培训经理和咨询师，对公司、团队及员工更了解，也更接地气，此所谓高手在民间。因此，相对于理论知识丰富但缺乏实践经验的学者、专业培训师或咨询师来讲，来自于公司内部的讲师讲课也许会更有效。
2、打造幸福公司。
从本质将幸福公司就是以人为本的公司。在公司中充满了微笑、和谐、互助。
在谷歌，经理不能独自做出聘用决定，也不允许未经共同决策便做出薪酬调整和升职决定。管理者的目的不再是惩罚或奖励，而是服务于团队，服务于员工，是帮助员工解决困难，把员工看成是企业的主人翁，而不是把他们当成机器。当然，公司信任了员工，给员工充分的授权，让员工有主人翁的感觉，为员工提供工作之外的学习机会，员工才能更情愿发挥自己的斗志和能力，公司的业绩才能得到根本性的提升。
在谷歌，进行团队、公司决策时，依靠的是数据而不是经理的想法。经理从负责提供直觉的人转变为搜寻真相的引导者，每个决定都利用数据——证据——规避流言、偏见和刚愎自用，相比独断专行，如此才能更接近真实。同时，在决定员工升迁时，谷歌采用了开放的模式，再此模式下：员工与高层人员的关系对升职只有很小的影响；在公司的分工或所负责的产品领域或部门与升职无关；建设性的而非原则性的不好的反馈意见并不会影响员工的升迁；员工工作的地理位置不会影响是否升职。并利用开放的平台，反复宣传升职流程，用事实、用数据说话，并让所有人都能随意获取这些数据，而不是耍政治手腕。让员工真正体会到公平、公正的团队氛围，使员工可以舒畅的工作。
除了限制领导者的一些传统权力和依靠事实做决定之外，谷歌还给予了员工异乎寻常的自由度，鼓励员工去塑造他们自己的工作和公司。谷歌的工程师每周可以有20%的时间用于研究自己感兴趣的日常工作之外但可能与谷歌公司有关联的项目。如此来充分调动员工的创意激情，发挥员工的工作热情。
在互联网的时代，地球变的越来越小，世界上最有才华的一批人，其流动性越来越大。这些创意十足的精英们，期望的是在高自由度、高幸福感的企业中工作。从某方面将，是否能够打造可以吸引全球最优秀的人才的工作氛围，将是21世纪高新技术企业能否实现颠覆性发展的前提。
此外，本书向我们灌输了很多新的理念，甚至于在末章，作者与我们分享了如何建设高自由度、高绩效团队的十个步骤。当然，等待我们思考并在工作中实施的也很多很多，虽然因东西方文化的差异，书中的理念可能在实际实施中会稍有不同，但此书也许就是我们通往极乐天堂，实现自我的一条捷径。
《重新定义团队》读后感3
《重新定义团队》的作者是是谷歌前任首席人才官拉斯洛·博克。全书读完，最震撼我的不是最佳雇主该有的薪资和福利待遇，而是开放透明和愿意相信员工的价值观，以及不论遇到任何情况，依然坚守价值观的态度。
以下是书中给我最大启发和感动的地方：
1.“如果你相信员工，就不必害怕与他们分享。”
在一家公司任职，每个人都有自己的业务范围，而每个人能看见的公司信息大概也仅限于自己业务范围内的，至少我的上家单位是这样的：不同业务单元设置了访问权限。我相信很多公司也是这样的做法。
但谷歌把代码库开放给了所有的软件工程师，包括新入职员工。这对于一家靠代码生存的公司而言，无疑是玩火自焚。因为一旦泄露极其重要的信息，这对公司未来的生存可能是致命的伤害。但谷歌却毅然选择了开放。
想知道为什么？这都是因为谷歌一直秉持的文化基石之一—“透明”。这样绝对的开放颠覆了我们传统的认知，透明所带来的结果也不是我们想象的，反而和我们想象的相反，让公司越来越强大。
书中有这么一段话：
“每年我们都要遭受一次重大的信息泄露，每一次都要进行一次调查，而且每一次信息泄露不管是刻意而为还是意外事故，不管是出于善意还是恶意，当事人都会被解雇。我们不会宣布泄露信息的人是谁，但是我们会让公司里的所有人都知道泄露的信息是什么，以及后果怎样。很多人了解到很多信息，总不可避免地有几个人搞砸。但这样是值得的，因为泄露信息造成的损失相比我们享受的开放性而言并不算重大。”
读到这样的话你会觉得很震撼。虽然公司每年都会面临信息泄露，但最后依然坚持信息透明，而这都源自谷歌对自己公司价值观的坚守。
2.“不要屈服于压力，为品质而坚持。”
这一条讲述的是谷歌的招聘原则。
我们平时自己公司的招聘，开始的时候JD写得很严格，人员质量要求也很高，但出于业务部门不断催促，作为人力，我们想尽快完成业务部门的招聘要求，同时也不想影响自己的绩效，所以在招聘的时候难免自动降低对人员的质量要求，候选人基本满足条件就可以。
但谷歌提出的是，不要屈服于招聘压力，要坚持初始设置的人员招聘质量要求。因为一旦招聘录用环节出现问题，后面的培训、绩效、离职等问题会随之而来。急于招聘不但没有解决公司缺少人才的问题，反而增加了公司人力成本。
3.“在推行每一项改进之前，我们都会进行测试，确保改进有效。”
在整本书中，读完后你会发现，谷歌所做出的每一次改变，都是建立在理论和实验的基础上。针对某一个即将实施的制度，谷歌都会事先选择部分员工参与实验。大卫科波菲尔但为了保证实验结果的准确性，在实验之前，被实验的员工是不知情的。谷歌会通过不断对比实验数据来提出改进措施。
这给我的启发是：自己公司在实行某一项制度前，一定首先要考虑这项制度是否适合本公司的企业文化和现阶段的实际发展情况，同时要有实际的人力分析数据做支撑，不要仅凭领导的直觉或经验就做出决定。
4.“并非大批平均水平的员工通过数量优势做出主要贡献，而是由少数精英员工通过卓越表现做出了主要贡献。”
在现实的绩效考核中，我们习惯于认为员工的绩效结果呈正太分布。然而，实际研究表明，员工的绩效并非如此，而是呈幂律分布。也就是说，公司90%的业绩是最顶尖的10%的人才贡献的。
正因如此，我们在实际的薪酬设计时，更为合理的不是按照所谓的公平原则，而是按照“不公平薪酬”，为员工的绩效和能力付薪，让绩优员工的薪酬大大超过那些绩效平均甚至更差的员工。
因为一旦遵从了所谓的公平付薪原则，所造成的恶果就是优秀的员工流失，而平庸的员工继续留在公司。
5.“在谷歌，我们定期会找出表现最差的5%左右的员工。我们的目的不是找出要解雇的人，而是找出需要帮助的人。”
我们在绩效考核的时候通常是721法则，而针对最后的10%通常的做法是劝退，然后继续招聘新员工。
但更为人性的做法是像谷歌这样，帮助排名最后5%的员工进行能力和绩效提升。虽然也不排除在这过程中，最终有人可能会离职而去，但这种做法可以大大减少重新招聘以及新员工进入公司后重新适应的压力，同时也是对现有员工的认可与人性化关怀。
6.对待员工失败的态度
在一次会议中，一名工程师羞愧地对经理坦白说：“杰夫，我搞砸了一行代码，造成了100万美元的损失。”杰夫带领团队做了事后错误分析和修正之后，总结说：“我们从这个错误中学习的东西，价值是不是超过了100万美元？”“是。”“那么就回去工作吧。”
谷歌激励法则中有一条是：精心筹划却遭受失败的事情要受到奖励。第一眼看到的时候，你会觉得不可思议，怎么失败了还要奖励，难道不是要扣掉绩效工资吗？
但谷歌选择通过这样的方式鼓励员工创新，这会让员工产生更大的内驱力。面对复杂的市场环境，公司创新是必走之路。鼓励创新、激励创新的最好的办法是员工可以不会因为某一次创新失败而承担被扣绩效或辞退的风险。
7.对员工真正的尊重和关爱
员工需要你的时候伸出援手：女员工延长产假时间，孩子刚出生前几周订三餐送货上门；谷歌员工去世后的10年时间里，向员工配偶支付50%的薪水，如果家庭有孩子，还会额外支付1000美元，直到孩子19岁或23岁。
说实话，作为一名女性，当我看到这样的福利时，我的想法是这样的公司我会一直干下去。不是因为公司多给假了，也不是因为公司订餐自己可以省钱省时间了，而是这样的福利是对人本来需要的关怀。
决定一名员工在公司工作的幸福感和满意度的可能并不是工资和福利，而是公司是否对员工有真正的尊重和关怀。
8.“人文主义精神促使我们在采用助推的时候进行深思，富有同情心，而且最重要的是保持了透明。”
助推的概念定义为：“不禁止任何选项，也不大幅改变经济激励措施，却促使人们在选择时期朝可预见的方向发展，这种力量就是助推……纯粹的助推中，必须能够不费力气地避免干预。”
谷歌食堂为了让员工吃的更健康，采用了助推的方式：将健康的食品放在了员工很容易发现的位置，而将不健康的食品放在不易被发现的位置；当员工之间出现矛盾不愿合作时，公司并不做任何直接干预，而是让团队的每一名成员给其他成员匿名评价，然后将排名结果与所有人分享，以此促进彼此更好的合作。
强推给人带来反感，助推让人更容易接受。助推并不需要秘密进行。在实际工作中，我们可以把助推当做一种管理工具，也需要巧妙地合适地利用助推完成组织发展的需要，而这里面最重要的是还是要保持信息透明，这是建立公司和员工双方信任的基础。
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