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肯德基创始人的故事
故事在现实认知观的基础上，对其描写成非常态性现象。是文学体裁的一种，侧重于事件发展过程的描述。下面是小编精心整理的肯德基创始人的故事，欢迎大家分享。
肯德基创始人的故事 1
在世界的各个角落，在中国的每个城市，我们都常常会看到一个老人的笑脸，花白的胡须，白色的西装，黑色的眼镜，永远都是这个打扮。这个笑容，恐怕是世界上最昂贵的笑容了。当然他就是肯德基的创始人哈兰，山德士。
哈兰，山德士40岁的时候来到肯德基州开了一家加油站，因为来往的`客人比较多，他就在加油站的小厨房里做点菜，他还推出了自己的特色食品，就是后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形。由于味道鲜美、口味独特，又许多客人专门跑来吃哈兰，山德士的炸鸡。随着山德士餐厅的名声越来越大，客人也非常多。而且还得给这么多的客人每人做一份炸鸡是多么不容易。山德士听说了压力锅的事情他受到了启发，压力锅可以缩短烹制时间，有不会把食物烧焦。1939年，山德士买了一个压力锅，他做了各项有关烹制煮的实验，他又发现了一种独特的炸鸡方法。可是，第二次世界大战爆发让山德士从富翁变成了一文不名的穷人。但山德士为了实现理想，足足失败了1009次，对我们来说失败一次就有点伤心了。而且他这一种精神值得我们学习。到1010次的时候，终于有第二个人相信他了。就这样支持他的人越来越多。就这样有了大家的支持山德士在美国和加拿大开了400家连锁店。最后成立了肯德基有限公司。
山德士用一只鸡，改变了人们的饮食世界。目前，肯德基已成为世界最大的炸鸡快餐连锁企业，在世界各地拥有超过11000多家餐厅。
读了这一篇故事我知道了，要想获得成功就必须坚持，而且山德士还忍受了别人都没有忍受过的事真是太棒了。我以后也要向山德士学习。
肯德基创始人的故事 2
65岁才创立的“肯德基”，成功得来不易。
这个世界上最知名的“上校”，现在在超过100个国家的14000多个连锁店，为各国食客烹饪美味的快餐，他那白色的西装以及同样白色的山羊胡子让众多迷恋肯德基味道的食客倍感亲切。
全球顶级品牌中，把自己的头像作为品牌LOGO的并不多，哈兰·山德士(Harland David Sanders)算是做得最成功的。不过，也许只有65岁时才创立了肯德基快餐品牌的他，才真正明白成功的到来有多么不易!
山德士于1890年出生于美国中部印第安纳州一个普通的农场中，童年平凡而朴实。他平静的生活在6岁时被打破了，父亲在这一年骤然去世，为了维持生计，他的母亲，这位曾经的专职家庭主妇，不得不白天跑到当地一家罐头厂去削土豆，晚上回到家还要帮人家缝缝补补。作为家中的长子，小山德士自然而然地承担起了照看两个弟妹的任务，为母亲分忧解难，为弟妹做饭成为他人生的第一堂烹饪课，据说聪明的小山德士在一年后就学会做20多道菜，成为小有名气的“小厨师”。
10岁那年，他在当地一家农庄找到了一份零工兼职，但为了补贴家用，他很快就从学校辍学，在农庄里要了份全职的工作。2年后，母亲改嫁到印第安纳州的首府，但小山德士与继父总是闹别扭，于是他留在原来的'农庄，每个月只有15美元的微薄收入。在这里度过3年青春后，他跑到美国东北部的纽约州去当了一阵子公车售票员，很快，他又加入美国陆军，并被派到古巴兵站当了一年兵。(上校确实当过兵)
退伍后，他很快地结了婚，并开启了之后让人眼花缭乱的职业生涯。他先是在阿拉巴马卖过保险，又在俄亥俄开过一家汽艇渡口小公司，在哥伦布市商会当秘书的同时，他还曾自己开过一家燃气灯厂，他不仅曾成为伊利诺伊中央铁路局的雇员，还在堪萨斯小石城当了一段时间的治安官。
在他为生计四处拚命的时候，他的足迹几乎遍及整个美国的中南部，却没有一件办成了气候。当时间来到1930年，扑面而来的经济大萧条开始影响到每一个人，山德士发现自己很难再找到一份满意的工作，于是决定自己再创一番事业，这一年他已经40岁，不过，命运的大门很快将向他敞开……
肯德基炸鸡的雏形，一张桌子、六把椅子!
山德士很快在肯德基州繁忙的25号公路旁开了一家加油站。面临经济大萧条的艰难时世，为了增加收入，山德士希望自己的加油站在喂饱汽车肚子的同时，还可以填饱过往旅人的肚子。于是，在妻儿的帮助下，山德士迈出了自己在快餐行业试探性的第一步：一张桌子，六把椅子!山德士的小加油站旁的简陋摆设，成了日后肯德基庞大快餐帝国的起点。
山德士开始在这里推出自己拿手的各种家庭美食，包括后来闻名于世的肯德基炸鸡的雏形。当然，那个时候还没有名称，只是一块简单的炸鸡。
便捷的快餐形式是如此成功，不久之后，山德士就不得不择址新建了一座汽车旅馆，在那里，他不仅可以为过往的汽车加油，还建设了一间备有142个座位的餐厅。因为缺乏酒店管理经验，他还专门跑到康乃尔大学去进修了两个月。
1935年，肯德基州为了表彰他为该州饮食所做的贡献，授予他“肯德基州上校”(state Colonel)的荣誉，聪明的山德士抓住这个机遇，将自己的小店塑造成了与众不同的美国南部饮食的代表，还有什么比肯德基上校烹饪的南方家庭美食更正宗的呢?”山德士说。从此，山德士先生就成了“亲爱的山德士上校”，直至今天。
2年后，在经历了在肯德基州内建立餐馆连锁的数次失败后，山德士开始专注于改进自己餐馆内最受欢迎的炸鸡配方。不久，一个含有11种香料的配方诞生了，用这种配方烹饪而成的炸鸡。表面是一层松软入味的薄皮，里面的鸡肉则鲜嫩多汁!这就是肯德基最畅销的“吮指原味鸡”前身，现在这种配方还在使用，但调料已增至40种，这也成为肯德基克敌制胜的秘密武器，正如可口可乐的神秘配方一样。
另一个问题困扰著山德士上校，用传统方法烹饪的炸鸡，通常需要45分钟才能出锅。这让饥肠辘辘的客人等得焦急，抱怨声传入上校耳中，山德士感到烦恼不已……
幸好，一种新型的压力锅解了上校的燃眉之急。1939年，山德士买了一只压力锅，他做了各项有关时间、压力和加油量的实验后，新的炸鸡只需要15分钟就能出锅，味道还更加美味。山德士上校的炸鸡卖疯了，他也过上了富足安逸的生活。
前功尽弃之后重新出发-65岁再创业
上世纪50年代美国联邦政府宣布的75号跨州高速公路修建计划，摧毁了上校之前所有的努力……崭新的高速公路抢走了本来繁忙的25号公路上几乎所有的汽车，山德士的店面突然间变得一文不值。无奈之中，山德士变卖了心爱的汽车旅馆，却发现连债务的一半都还不上，当他把所有银行存款都用来还债之后，他发现自己破产了，这一年他65岁。
不过，天无绝人之路。山德士此时唯一的收入来自于在犹他州的一家“加盟店”3年前他成功地将自己的炸鸡秘方“卖”给了盐湖城一家餐馆的老板，对方每卖出一只炸鸡，上校就可以获得5美分的收入。
对自己的配方拥有十足自信的上校，决定仿效这个做法，将自己的美味炸鸡带到全美国。就这样，带着一只压力锅以及所有的作料，开着老福特的山德士上校上路了，开始了自己的第二次创业。
万事开头难，满头银发的老福特不知停在多少餐厅门口，但几乎没有人相信这种新型的连锁授权销售方式，他后来说：
他被拒绝了1009次，才在第1010次时得到了一句“好吧”的回答。不知经过多少次的失败，总算有几个敢于冒险的餐馆参加了这项新颖的连锁经营形式，但美味的炸鸡很快令山德士咸鱼翻身，凭借连锁授权收入，他不仅重新开张了自己的餐馆，而且在短短的5年内，将超过400家肯德基炸鸡连锁店开到了整个北美大陆。
4年后，年岁已高(74岁)的山德士将自己的产业作价200万美元卖给了一个投资集团，并约定此后每年还可以享受4万美元的津贴。这在当年是个很高的价格。
不过后来山德士公开承认对这个决定感到后悔，但他的身影一直活跃在这家由他打造起来的生机勃勃的公司内，直至他90岁因白血病逝世。但他首创的快餐连锁加盟形式已经改变了整个饮食行业。
创始人山德士虽然不曾公开他的肯德基配方，但他曾公开他的成功秘诀：
1、不放弃。
2、经常相信你自己。
3、要忍耐。
4、要持正面想法。
5、65岁再创业也不晚。
6、坦然面对第1009次失败。
7、“人们因闲散而生锈者比精疲力竭者多，如果我因闲散而生锈过，我会下地狱。”
肯德基创始人的故事 3
1、肯德基的管理之道，用标准化繁为简
先来想象一下肯德基的日常运作场景：33万名员工，4800余家门店，分布在全国超过1000座城市乡镇。当总部决定在全国门店同一时间推出15款产品时，这些门店是如何做到协同一致呢?
餐厅优化部在其中承担着重要的职责。这一部门的宗旨是“凡事皆可优化”。优化之后便转为标准化，让政策方法执行不走样。肯德基的窍门是3S，即Simple(化繁为简)，Short(言简意赅)，Specific(目标明确)。
在确立标准化之前，优化部门会反复看体系设计是不是太复杂，是不是有太多的学理。步骤越复杂，执行的偏差就越大，反之，越简单精准度就越高。
从新产品研发开始，虽然这是由研发部门和企划部门主导，但是当新品雏形出来后，会组成一个由企划部门领导的项目小组，标准化团队成员加入其中，制定原物料包装的尺寸规格，生产操作程序，原物料人力配置，工作流的动向以及订货流程。
同时这一流程的合理性还需要经过模拟来检验。新品上市前，餐厅优化部联合各部门在一家门店由内部员工实景演练。从厨房物料的摆放、烹制到收银机相关产品按键的设置，逐一检验整体工作流程、动线以及食品安全情况。直到各部门测试认同后，项目小组要提前90天完成产品的操作图卡、视频光盘，为从事一线培训的工作人员提供便利。
如今借助于企业内部的e-learning平台和微信，相关标准化培训手册可以迅速发送至全国门店，在平台上，管理团队可以实时了解谁在学习，学习的效果如何。
肯德基菜单革新之时，一次性推出15种产品，从供应链管理到店内设备和系统升级以及人员培训，这都是一场大考验，33万余人同时参战，还要确保万无一失。
正因为有了标准化的培训手册，行动力大大提升。其速度甚至可以快到今天开会决定在所有的收银机上增加一个产品设键，明日一早开业时所有的门店均已准备停当，由标准化带来的行动力也打破了快餐业不能做菜单整体革新的传统观念。
肯德基一年要推出20多种新品，每种新品涉及多种原料，各有保存期和储存条件，如果不按照标准化说明摆放，员工就会出现进库找不到货的情况。烹制过程亦是如此。
每个产品都有一个严格的备制周期，备多了就会过了最佳赏味期，备少了断货会引起消费者不满。除了店长的经验判断，肯德基的销售系统会提供技术分析，预估在什么时点烹制何种食品，用技术手段来代替模糊的人工判断。
2、肯德基的人才之道——找“对”的而非“最棒”的人才
作为一家高速发展的服务型企业，肯德基以人为本的理念充分体现在人才的培养和发展中。
肯德基的人才培养之道，首先是强调自我发展，培养员工的主人翁精神。如果没有学习意愿，再好的辅导和培训机制也不会起到作用。因此员工从了解自己开始，了解自己的EQ，需要怎样的培训来获得成长，有了这个基础，才会在员工中推行导师。
其次是全员领导。肯德基是一个关于人的业务，每位员工都是个人贡献者，不同的岗位需要不同的领导力和角色胜任力，因此在不同的发展阶段量身定制培育计划对每位员工都非常重要，不能厚此薄彼。
但同时，肯德基强调的是培养“对”的`人才。注意不是最好、最棒的人才，而是对的人才。每个岗位都有对领导力的不同要求，有些要求有洞察力，能带领团队，有些要求有策略性，把对的人放在对的岗位，就能造就胜任力。百胜特色的角色胜任力在于快速建立对岗位的知识，既要知道是什么，也要知道如何解决。
第三让员工成为行动的驱动者。百胜所用的人才培养公式是：百胜领导力=基本领导力+百胜特色的领导力，成为零售企业的黄埔军校，让人才从管理培训生和储备经理开始，在实践中全方位考查员工的能力，肯德基亦如此。在“立足中国，融入生活”的总策略下，人才培养也着眼“在中国，为中国”，以期获得对本土消费者的洞察。
一旦人才从评估考察中脱颖而出，企业会对其进一步加速培养。在整个培养的阶段，可以看到，个人贡献者强调的是专业能力，成为绩效管理者时要负责带团队，成为中层管理者后还需要管理更大的团队，履行更多的职责。昨天的成就并不能带领人们走向未来，而着眼未来的人才战略造就了肯德基的活力。
肯德基创始人的故事 4
假如要列举广受中国人欢迎的西方品牌，肯德基当之无愧。1987年这家美国快餐连锁店在北京天安门广场附近开设了其首家中国分店。之后，肯德基连锁店如雨后春笋般开遍神州大地，目前共计多达家，这无论如何称得上成绩辉煌。
肯德基中国前业务发展副总裁、肯德基母公司百胜餐饮集团的前身Tricon公司的中国执行委员会委员刘国栋指出：肯德基在中国取得空前成功，秘诀在于几个主要元素：市场环境、人才、市场策略及执行。
在他的新书《肯德基在中国：成功的秘诀》中，刘国栋指出，肯德基的成功首先归功于特殊的市场环境。“战略取决于环境，一个适用于成熟稳定的市场经济体的战略不一定适用于中国，因为中国拥有多元民族、复杂的地理环境、悠久的历史文化，而中国的商业环境自1978年改革开放以来就迅速地发展变化。”
举个例子：1973年肯德基进入香港，次年急速发展到11家餐厅。但因错估市场情况，未能开发一个合适的商业模式，结果到1975年时已相继关闭所有餐厅，并撤出香港。后，带着从失败中吸取的教训，肯德基卷土重来，通过特许授权的方式，将香港的经营权交给一个由本地投资者组成的公司，叫Birdland。
肯德基早期在亚洲积累的经验为它1987年进入中国大陆市场提供了无价的参考与借鉴。80年代后期至90年代初期，外企除了和本地企业合资经营外，几乎没有其他的选择。在这个时代背境下，肯德基选择与有政府背景的当地企业合作，充分利用其有形和无形的当地资源。而当合资经营不再是硬性条规时，肯德基开始转向独资，以避免与合作伙伴出现意见分歧那种僵局。
一、“台湾帮”
肯德基中国的另一个成功要素是其领导团队，特别是其被称为“台湾帮”的先锋领导层——大多来自台湾，但也不乏来自亚洲其他国家的华人。刘国栋说，这批肯德基中国的领导团队来中国之前大多具备了快餐行业至少10年，甚至是到20年的经验。虽然他们大多受西方教育，但身为华人，他们更容易了解中国国情;有的还有麦当劳工作经验。
此一因素使管理层对中国市场具有直觉和深度的理解，这是肯德基中国取得成功的一个重要因素。
刘国栋在接受INSEAD智库网采访时说：“对外国公司或非本地公司而言，成功的关键在于充分了解当地市场环境。而了解有时靠直觉。所谓的‘直觉’就是不用做市场调研，不用召开无数次会议，就能想出解决问题的办法或设想出某种战略方向。”
“省下的资源和时间将增添你未来取得成功的概率，因为在这瞬息万变的动态市场环境下，速度是一个致胜因素。快速地想出点子、做出决定和执行决定，随着时间的推移，日积月累，最终有助于你在市场取得相对成功。”
二、本土化
直觉有助于推动产品本土化，这绝对是成功的另一个重要因素。刘国栋说，肯德基中国比其他同行更快速引进新产品。同时，肯德基以鸡肉为主要食品这一点使它在中国市场占尽优势。毕竟，中国人最偏爱猪肉，其次就是鸡肉了，而牛肉和羊肉受欢迎的程度则差得多，这令肯德基占了绝对优势。
肯德基从一开始就努力开发更适合中国消费者口味的`产品。在中国，肯德基连锁店数量是麦当劳的两倍，而在中国以外正好相反。
虽然肯德基的传统美式炸鸡已广为中国消费者接受，肯德基并没有松懈发展新产品。为更迎合中国消费者的口味，肯德基推出具有中国风格的早餐粥品，老北京鸡肉卷配海鲜沙拉以及辣鸡串等，最近还推出中国式的油条。
尽管肯德基尽量做到产品中西结合并富有中国本土特色，它的竞争同行已经不仅仅是汉堡王或是麦当劳了，中国本土快餐行业也在抢攻市场。打响品牌的有遍及各大城市的日式连锁快餐店“味千拉面”，还有来势汹汹的本土品牌“真功夫”。
此外还有高科技的竞争。“我听说现在有一种中国政府资助开发的机器人，能够运用专家的技能快捷地制作几十几道中国美食。”
三、新时代的开始?
这应该是肯德基中国最新推出中式快餐品牌的原因。刘国栋说：“我想百胜餐饮集团大张旗鼓推出‘东方既白’中式快餐连锁店既为巩固也为拓展市场…因为他们要迎战新兴的本地中式快餐业竞争者。”
然而，刘国栋认为肯德基中国应该重新定位‘东方既白’，把其市场重心及资源转向中国以外的地区。而在中国市场，应该继续专注于肯德基、必胜客欢乐餐厅以及必胜客宅急送业务。毕竟，肯德基中国是百胜餐饮集团全球业务扩张的亮点。
话虽如此，刘国栋认为，肯德基应该更注重新产品的口味、质量及价格，而不是一味追求新产品的数量，因为这可能会分散了消费者对其主要产品的注意力。
他也建议公司提拔中国本土人才，以便几年后他们能够胜任全国性、区域性甚至全球性的领导职位。
他在书中写道：“虽然‘台湾帮’对肯德基在中国的创立及发展起了功不可没的作用，现在是把领导棒子交给本地人的时候了;这绝不是利己主义，而是因为本地人对市场的了解会比‘台湾帮’更加透彻。”
不过，过往的成就并不能保证未来的成功。因此，“本地帮”会不会像“台湾帮”那样优秀甚至比“台湾帮”更加优秀?刘国栋称，这还有待观察。“这很多取决于本地领导班子的成长以及未来中国市场的演变。”
企业经营的成败系于战略的执行。而在中国，成功的战略执行不仅需要适合的本土化产品、人才、制度及程序，而且还需要根据新的政策、市场机会或危机灵活地调整方向。
刘国栋在他的书中写道：“只有对市场最敏锐、行动最迅速的公司才能领先于同行”。他对肯德基中国仍充满信心，“肯德基在中国餐饮业的领先地位仍牢不可破。”
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